Segmentar clientes ¿cómo cuando por que? (Una nueva visión)

Gustavo Sousa – Director Territorial Iberinform Internacional, SAU

Grupo morosidad e impagos linkedin 

Históricamente la técnica de segmentar clientes se emplea en los diferentes departamentos de las organizaciones.

  • El departamento marketing define y localiza nuevos clientes objetivo.
  • El departamento comercial, la segmentación normalmente es empleada para diferenciar aquellos clientes de gran volumen, que tienen un trato o condiciones comerciales diferentes al resto o para identificar aquellos clientes con un cierto consumo de productos o servicios para realizar acciones de “Cross- Selling” y/o “ “Up- Selling”, y así, aumentar su facturación.
  • El departamento financiero, según mi experiencia de años tratando con responsables este de departamento, se segmenta en función del nivel de riegos de cada cliente, volúmenes de riesgo, plazos de pago etc. para así vigilar, controlar y admitir o no riesgos comerciales.

Dentro del “pipe-line” comercial por el que atraviesa el cliente en una empresa, desde su identificación por marketing o comercial, su entrada en el activo de la empresa como cliente y su relación permanente con la misma (fidelización), es, en estas primeras etapas donde, en la mayoría de las ocasiones, se demandan bases de datos (Comúnmente BBDD) de potenciales clientes, bien internas o bien compradas a empresas externas, especializadas en el suministro de este tipo de servicios.

Las empresas tienen que crecer año a año, en facturación o número de clientes, es por ello que normalmente se suele acudir a solicitar bases de datos, para identificar nuevas oportunidades de negocio. Los dos requisitos, generales, que se exigen a una BBDD, al margen de las segmentaciones habituales por sector de actividad, facturación, geográfica, empleados, etc. son habitualmente, y sin ánimo de establecer una prioridad:

1.- Actualización, es decir que la empresa que las proporciona cuente con los mecanismos adecuados para mantener de forma continua, todos los campos de cada registro lo más actualizados posible, exigencia que, enlaza con la siguiente:

2.- Que disponga de información veraz, lo que depende de las fuentes de información de donde se obtengan, para evitar altos índices medios de devolución, llamadas o visitas improductivas y lograr el máximo de rentabilidad en su uso.

Variables y medición de la eficacia de las acciones con bases de datos

Una vez solicitadas la BBDD, la primera variable que se suele medir para ver la eficacia de la misma es el índice de devoluciones. Hecho lo cual, se pasa a medir número de impactos, clientes contactados, índices medios de respuesta, etc. Sin embargo lo que se debería también valorar, a priori, es si contienen la información de los clientes potenciales a los que realmente quiero dirigir, si son los que quiero tener en el activo de mi balance.

Variable financiera de riesgo y solvencia – Análisis financiero y contable en la segmentacion de clientes

Debemos ser conscientes de que cualquier operación con un cliente, no se firma hoy y se cobra al instante, si no que desde que se produce el pedido hasta que se cobra el mismo, dependiendo del sector y del producto y servicio, pasan muchos meses.

Morosidad - Analisis de cartera de clientes
Morosidad - Analisis de cartera de clientes

Podemos conocer la solvencia desde el punto de vista de pago de la empresa (ratios), mediante análisis financieros y contables de sus datos al día de hoy, mediante informes investigados, sin embargo, normalmente contamos con estos datos con un año o año y medio de retraso. Nuestro objetivo ha de ser el conocer su situación futura, con meses de antelación, para así poder determinar si es o no adecuado para nuestra cartera y el nivel de riesgo comercial que queremos tomar y evitar sorpresas desagradables de incumplimientos.

También, debemos de ser conscientes de que muchas de las empresas que aparecen en el Registro Mercantil no están activas, se trata de sociedades que en las actuales circunstancias económicas se han visto avocadas al cierre y que por diferentes motivos no han sido dadas de baja por los registradores. Normalmente estas empresas inactivas siguen, en la mayoría de los casos, figurando en estas BBDD, con las consecuentes pérdidas de recursos que ocasionan el dirigirnos a ellas.

Si un cliente con alto riesgo de incumplir sus compromisos de pago, no es un cliente interesante para la empresa, ¿ Cuántos esfuerzos de marketing, comerciales etc. tanto económicos como de recursos nos ahorraríamos si pudiéramos segmentar desde un principio en función de niveles de probabilidad de riesgo de impago?.

Es claro que ahorraríamos muchos en todos los departamentos, ya que la inversión estaría dirigida a la captación sólo de aquellos clientes potenciales interesantes económicamente para el activo de la empresa. En la actualidad, dada la actual situación económica y financiera, las empresas viven en un entorno tan cambiante como peligroso, habida cuenta de los altos índices de morosidad y su efecto dominó, ya que este problema es una de las causas fundamentales de la desaparición de empresas y sobre todo autónomos en España. Por ello es vital el tomar dos tipos de acciones:

  • Asegurarnos de que todas nuestra acciones de marketing y comerciales vayan dirigidas a clientes sin riesgos de producir impagos presentes y futuros,al menos a un año vista, (dejemos los demás para la competencia¡¡), evitando el adquirir para nuestro activo clientes potencialmente peligrosos.
  • Realizar análisis periódicos y preventivos de nuestra BBDD de clientes con el fin de poder tomar medidas preventivas, con meses de antelación, ante posibles problemas de impago futuros.

¿Existen estas herramientas? ¿Se puede hacer esto?, ¿realidad o ficción?, la respuesta es, si existen, BBDD fruto de entrevistas personales con los responsables directos de las empresas de España, en donde se contrastan, actualizan y verifican las informaciones aportadas. Herramientas como el Rating Predictivo de Morosidad que nos indica la probabilidad de impago de una empresa con 12 meses de antelación y con un grado de fiabilidad y acierto, empírica y realmente demostrado, muy elevado.

Además son instrumentos asequibles para todo tipo de empresa por su fácil accesibilidad, manejo, y su bajo coste económico. Si además de contar con BBDD segmentadas con los criterios comentados, empleamos los canales y medios adecuados para dirigirnos a los clientes, actuales o potenciales, ofreciendo a cada uno, de forma personalizada el producto a medida para satisfacer su necesidad, no cabe duda de que en nuestras manos contaremos con unas herramientas muy potentes con las que aseguraremos la consecución de nuestros objetivos, con independencia del departamento en que desarrollemos nuestra actividad.

Podría comentar numerosos casos de éxito, desde grandes multinacionales de “utilities” y entidades financieras a Pymes o autónomos, de todo tipo de sectores de actividad económica en donde se solicita este tipo de servicios:

1. Para la realización de acciones de marketing y comerciales, para dirigirlas sólo a los objetivos realmente rentables.

2. Para establecer un seguimiento periódico de la calidad crediticia de los clientes actuales, proporcionando señales claras de aviso de impago con meses de antelación a que se produzca el problema y posibilitando acciones que lo eviten.

Los resultados han sido realmente exitosos y cuantificables:

1.- Disminuciones y economías:

  • De la inversión en BBDD al existir un índice de devoluciones muy bajo (no se pierden impactos por falta de actualización)
  • Sólo nos dirigimos a los clientes rentables, eliminando entre un 30% y un 40% de registros con altas tasas de probabilidad de impago.
  • Eliminación de las empresas inactivas.
  • Disminución del número de impagados y sus costes.
  • Disminución del porcentaje de la cartera en área de riesgo
  • Disminución de la tensión habitual entre riesgos y comercial por la aceptación o no de operaciones.

2.– Incrementos y beneficios

  • De la eficacia de los impactos producidos por las acciones comerciales y de marketing
  • De la cartera de clientes
  • De la facturación. 
  • De la motivación de la red comercial
  • De las operaciones aceptadas por los departamentos de riesgo ¿Porqué no llevarlo a la práctica?

El cobro de comisiones bancarias

Mario Cantalapiedra – Economista 

En los entornos económicos de tipos de interés bajos, los bancos se ven “obligados” a incrementar el peso de los ingresos por comisiones en sus resultados tratando de equilibrarlos, aspecto que puede llegar a elevar considerablemente el coste efectivo de los productos que financian la actividad de aquellos afortunados que logran acceder al crédito bancario hoy en día.

Los bancos suelen tarifar las comisiones como una cantidad fija, que nos cobran con carácter periódico o no, o como un porcentaje sobre el importe de la operación contratada con un mínimo para las operaciones de escaso volumen. Estas tarifas por regla general son libres, es decir, las entidades bancarias pueden repercutirnos los importes que estimen adecuados, salvo determinadas excepciones en la que las cantidades a cobrar se encuentran limitadas por Ley, como en el caso de la cancelación anticipada de préstamos hipotecarios a tipo variable. A pesar de esta libertad, es importante recordar una serie de reglas a la que está sujeto el cobro de comisiones bancarias en España:

  • La comisión, antes de ser aplicada, debe recogerse en el folleto de tarifas de la entidad de crédito registrado en el Banco de España y, en su caso, en el documento contractual correspondiente. Estos folletos pueden consultarse de forma gratuita en la web del Banco de España (http://bit.ly/a7K7kM). Las tarifas correspondientes deben aparecer redactadas de forma clara y fácilmente comprensible, y las entidades bancarias no pueden cobrarnos comisiones por conceptos no mencionados en el folleto de tarifas ni cobrarnos dos veces por el mismo servicio. En el folleto se ha de indicar la periodicidad con que se aplicará la comisión cuando tenga carácter periódico y sus condiciones de valoración.
  • Las entidades bancarias en principio no pueden cargar cantidades superiores a las establecidas en el folleto de tarifas, es decir, lo que se comunica y registra en el Banco de España son importes máximos a cobrar, siempre cabe la posibilidad de negociar costes inferiores con cada entidad dentro del proceso de negociación bancaria. No obstante, existen determinadas comisiones bancarias que por sus características especiales se registran de forma orientativa al depender su importe real de las características finales de la operación bancaria que se contrata. Por ejemplo, las comisiones que corresponden a garantías crediticias como los avales o las que las entidades financieras repercuten por el servicio de factoring sin recurso, donde recordemos como el factor se hace cargo del riesgo de insolvencia del cliente en caso de impago de las facturas que le han sido cedidas.
  • La comisión ha de respondes efectivamente a un servicio prestado por la entidad bancaria, aceptado o solicitado en firme por el cliente. Por tanto, el banco no puede cobrarnos por servicios que no le hayamos solicitado o aceptado.

Conocer estas reglas no nos va a evitar sufrir el bombardeo de comisiones pero si puede ayudarnos a plantear mejor su negociación con la entidad bancaria.

 

 

Acciones para mejorar la gestión de facturas de clientes

Mario Cantalapiedra – Economista

Entre las medidas a emprender para reducir al máximo el plazo de tiempo existente entre el momento de una venta y su posterior cobro, se encuentran una serie de funciones administrativas relacionadas con el proceso de facturación que debemos tratar de optimizar para no originar ningún motivo que retrase el pago final del cliente. Se trata fundamentalmente de, sabiendo que los morosos existen, no ponérselo aún más fácil.

En primer lugar, y aunque parezca que deba sobreentenderse, está claro que en el momento en que podamos facturar al cliente, facturaremos, evitando retrasos que puedan operar en nuestra contra.

En segundo lugar, a la hora de emitir la factura, es importante respetar los siguientes requisitos de tipo formal exigidos por el vigente RD 1496/2003, de 28 de noviembre, que regula las obligaciones de facturación:

  • Numeración correlativa y, en su caso, serie de la factura.
  • Fecha de expedición y, en su caso, fecha de las operaciones que se documentan en la factura, siempre que esta última sea distinta a la de expedición.
  • Nombre y apellidos, razón o denominación social completa, número de identificación fiscal y domicilio, tanto del expedidor como del destinatario. En este sentido, es importante tener actualizados todos los datos sobre el cliente que necesitemos para facturar (interlocutor, dirección, teléfono, fax, correo electrónico, etcétera). 
  • Descripción de las operaciones, consignando los datos necesarios para la determinación de la base imponible del IVA correspondiente y su importe.
  • El tipo o tipos impositivos, en su caso, aplicados a las operaciones.
  • La cuota tributaria que se repercuta en la factura.

Otro elemento importante para mejorar la gestión de las facturas de clientes es el de redactar las fechas de pago con claridad y especificando el medio de pago a utilizar. Una fórmula válida a utilizar sería, por ejemplo: “Transferencia bancaria a 30 días fecha factura” (se puede incluso especificar la fecha concreta de pago: 26 de febrero de 2010). En el caso de empresas que comercialicen bienes, parece interesante incluir en la factura, al dorso de la misma, un texto con las mencionadas condiciones de pago que incluya además la “cláusula de reserva de dominio”, prevista por la Ley 3/2004 contra la morosidad. Recordemos que, por esta cláusula, los bienes no pasan a propiedad del deudor hasta su pago total, pudiendo ayudarnos, por ejemplo, en un proceso judicial que, en su caso, se emprenda contra un cliente moroso. Un aviso: para poder aplicarse ha de ser pactada con el cliente con carácter previo a la entrega de los bienes.

Por último, en este breve repaso sobre la gestión de las facturas de clientes, dependiendo del importe que represente la factura en términos relativos, podremos utilizar una u otra forma de envío al cliente, de tal modo que, para las de importes más elevados, es recomendable utilizar los medios más rápidos y seguros a nuestro alcance (facturación electrónica, mensajería, etcétera).

 

DISMINUYE UN 1,28 POR CIENTO LA ACTIVIDAD DEL FACTORING en 2009

2009- RESULTADOS FACTORING EN ESPAÑA

Asociación española de Factoring

DISMINUYE UN 1,28 POR CIENTO LA ACTIVIDAD DEL FACTORING en 2009

   
  • El Factoring en España representa el 9,93 del Producto Interior Bruto. Madrid, Cataluña, País Vasco, Andalucía y Valencia son las Comunidades
  • Madrid, Cataluña, País Vasco, Andalucía y Valencia son las Comunidades
  • CCAA Autónomas que mayor número de cesiones efectuaron en 2009.
  •  
    Madrid, Cataluña, País Vasco, Andalucía y Valencia son las Comunidades
     
     

     
     

     

 
 

Consejos para negociar con los bancos

Mario Cantalapiedra – Economista

Sin menospreciar la dificultad que tienen las empresas para negociar con los bancos en la época actual, me atrevo a indicar ocho consejos que, en base a mi experiencia, pueden ayudar a hacer esta labor un poco menos difícil.

1. Dar a conocer las necesidades financieras con antelación

Las entidades de crédito valoran de forma negativa la excesiva prisa al solicitar una financiación concreta, que puede transmitir sensación de mala gestión financiera en la empresa. Necesitan su tiempo para analizar y asimilar la información relativa a la operación solicitada, más aún en épocas de crisis, sobre todo en aquellas operaciones de financiación más significativas, por lo que parece adecuado plantearlas con la suficiente antelación al momento concreto en el que se precisen los recursos financieros.

2. Negociar con el interlocutor válido

La empresa debe identificar claramente al interlocutor válido dentro de la entidad bancaria, la persona con la que deberá relacionarse más directamente; responsable de intentar solucionar los problemas futuros que puedan surgir en el proceso de negociación. A veces podrás ser un gestor especializado, en otras ocasiones el propio director de la sucursal, dependiendo de la configuración organizativa que se siga en la entidad correspondiente.

3. Resaltar los puntos fuertes

La empresa debe dar a conocer a la entidad financiera cuáles son los valores en los que posee una ventaja competitiva, cuáles son sus logros principales.

4. Convertir los puntos débiles en oportunidades de mejora

Por su parte, la gestión de los puntos débiles de la compañía, que a buen seguro también tendrá, deberá encaminarse a arbitrar planes de mejora sobre los mismos que se darán a conocer al banco. En este sentido, resulta fundamental el tratamiento que se otorgue a la información desfavorable que, en su caso, pueda existir sobre la empresa, la cual deberá ser asumida, razonada y, si está resuelta, justificada con la documentación que así lo acredite.

5. Transmitir la sensación de conocer y controlar el negocio

La empresa debe transmitir la sensación de dominar tanto la información interna que fluye de ella como la referente a las características de su sector, con la aportación de datos sobre su composición, la situación relativa de los competidores, la coyuntura económica que atraviesa, las prácticas de pago habituales o los márgenes de productos y servicios comercializados.

6. Presentar información transparente y verídica

La información que, de forma cíclica, habrá de presentarse ante la entidad de crédito deberá responder a la realidad económica y financiera de la empresa. En este sentido, a pesar del deterioro de la situación que se esté viviendo con la crisis, parece adecuado tratar de evitar las prácticas incorrectas de tipo contable o fiscal.

7. No “forzar” las condiciones

Los bancos tienen un límite en las condiciones que puede ofrecer, que no ha de ser igual para todos ellos ni en todos los momentos. Una vez que observamos que la entidad financiera no está dispuesta a superar un tope, no parece aconsejable tratar de forzar la situación. Como apuntaba en el anterior post, lo prioritario, ahora mismo, es acceder al crédito bancario.

8. Utilizar los fondos para el destino previsto

Siempre se deberán tratar de aplicar los fondos financieros al fin previsto cuando se solicitan, para evitar que el banco piense que no le serán devueltos (es sencillo, pero debe recordarse: una póliza de crédito se destina a financiar activo corriente, mientras que un préstamo a largo plazo financia activo no corriente).

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El 60,3% de las empresas utiliza una herramienta externa como eje de su control del riesgo de impago

El 60,3% de las empresas confía en una herramienta externa como eje de la gestión de su riesgo comercial. Esta es una de las principales conclusiones del grupo de trabajo realizado en el Grupo Morosidad e Impagos de Linkedin, que ha reunido las opiniones de más de 300 profesionales relacionados con el control de la morosidad y el riesgo de impago en empresas de diferentes tamaños y sectores.

estudio herramientas de gestion del cobro y morosidad
estudio herramientas de gestion del cobro y morosidad

Según los resultados del estudio, la primera opción para el 23,4% de las empresas son los informes comerciales o financieros de sus clientes facilitados por proveedores externos especializados. A cambio de costes muy razonables, este tipo de informes permiten actualizar la información depositada en los registros públicos, acceder a datos financieros, grado de actividad, influencia en su zona geográfica, nivel de stock, cartera de clientes, proveedores, bancos con los que trabaja o valoraciones predictivas de impago. El segundo servicio externo más valorado, que el 12,3% de las empresas utiliza como primera opción, es el Seguro de Crédito. Las aseguradoras de crédito, especialmente aquellas integradas en un operador global, han desarrollado una elevada capacidad para evaluar el riesgo de impago, ya que son sus propios asegurados, con la constante comunicación de prórrogas, retrasos o impagados, los que aportan una información dinámica sobre el comportamiento en pagos de las empresas en tiempo real. En caso de impago, sus evaluaciones están cubiertas por un seguro que, además, suele incluir servicios de recobro. Los servicios de confirming, factoring y la contratación de una gestión externa de recobro, completan las estrategias externas de las empresas para luchar contra la morosidad. Un 35,7% de las empresas basa su control del riesgo de impago en herramientas internas. El 22,8% analiza a sus clientes en función de su propia información, que recoge el historial de la relación y su evolución. Un 10,8% ha desarrollado modelos predictivos, con los que evalúa, a partir de su propia información interna, las posibilidades de impago en los próximos meses. El autoseguro, consistente en provisionar los impagados, es la primera opción para el 2,1% de las empresas. El 3,9% de las empresas confiesa que aún no tiene una estrategia clara de control de la morosidad. Existe un amplio abanico de soluciones para abordar el problema de la morosidad. El estudio trata de clarificar cuales son las principales estrategias que siguen las empresas, pero sólo refleja su primera opción. En la práctica, casi todas las empresas suelen combinar varias de ellas, ya que se trata de herramientas complementarias.

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Estadística del Procedimiento Concursal – Suspensiones de Pago – Año 2009

DATOS DEL INE. Instituto Nacional de Estadística

  • Año 2009 y cuarto trimestre de 2009. Datos provisionales
  • El número de deudores concursados aumentó un 79,6% en 2009
    respecto a 2008
  • El 74,9% de las empresas concursadas en 2009 se concentraron en
    construcción y promoción inmobiliaria, industria y comercio
  • El número de deudores concursados fue de 5.922 en el año 2009, lo que supone un
    aumento del 79,6% respecto a 2008.
  • Según el tipo de concurso, 5.614 fueron voluntarios (un 81,7% más que el año anterior) y
    308 necesarios (un 48,1% más).
  • Atendiendo a la clase de procedimiento, los abreviados aumentaron un 195,8% y los
    ordinarios disminuyeron un 24,5%.

Circulares 06 -2010 Procedimiento Concursal – Suspensiones de pago en 2009 

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Suspensiones de pago  y procedimientos concursales por CCAA Datos INE
Suspensiones de pago y procedimientos concursales por CCAA Datos INE

Negociación bancaria de las empresas en época de crisis

Mario Cantalapiedra  – Economista 

La negociación bancaria de las empresas ha pasado a ser una dura y ardua tarea que ha de ser enfrentada con firmeza y determinación.

 A nadie le queda ya la duda de que en la coyuntura económica actual muchas empresas tienen dificultades tanto para renovar los créditos concedidos por los bancos en el pasado como para acceder a nueva financiación bancaria, algo que puede llegar a colapsar su actividad, y proyecta una nueva perspectiva sobre el proceso de negociación bancaria. Las entidades de crédito no son proclives a prestar fondos y lo cierto es que, como en casi todo problema que se llegue a plantear, este comportamiento parece responder a diversos factores que deben ser analizados.

 En primer lugar, pienso que los bancos no conceden crédito a las empresas por sus propios problemas de vencimientos de deuda. En España con los fuertes crecimientos de la actividad en los ejercicios económicos previos a la crisis que demandaban financiación, sobre todo en el sector inmobiliario, y una vez que el grifo del préstamo nacional se agotó, hubo de recurrirse a los prestamistas internacionales y ese dinero, ahora que el ciclo ha cambiado, debe ser devuelto a sus propietarios de forma prioritaria.

En segundo lugar, los bancos no dan crédito a las empresas porque piensan que éstas no van a poder devolvérselos debido a su falta de actividad, y a los problemas que ello acarrea en cuanto a su viabilidad como proyecto económico. Al final se trata de un círculo vicioso que nos conduce a la situación que estamos viviendo.

Con este panorama la negociación bancaria es un proceso que presenta una complejidad extraordinaria convirtiéndose, más que nunca, en un factor estratégico para la empresa. Fundamentalmente la gestión en esta materia deber ir encaminada a asegurar la liquidez en la compañía que permita su normal desarrollo. Ante los proveedores de crédito y en todo el proceso de negociación bancaria hemos de mostrar visibilidad de solvencia, es decir, tratar de demostrar, en la medida de lo posible, que nuestra empresa sobrevivirá a la crisis. Para ello resulta muy importante la cantidad y calidad de la información que se presenta al banco y la forma en que se entrega (con transparencia, sin retrasos cuando la petición sea razonable, etcétera). Debemos pensar que la información aportada influye tanto en el volumen de crédito que puede obtenerse como en su precio. En este sentido,  la obtención del riesgo crediticio en el proceso de negociación bancaria es prioritaria, quedando la negociación de su coste en un plano secundario. No estoy diciendo que nuestra gestión no vaya encaminada a tratar de lograr el mejor precio, algo que como la valentía en el soldado se da por hecho, sin embargo, debemos tener presente que obtener el crédito del banco ahora es lo fundamental.

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Prácticas irregulares en el descuento comercial

Mario Cantalapiedra – Economista 

Como sabemos el descuento comercial es una operación tradicional de financiación utilizada por las empresas donde una entidad financiera adelanta el importe nominal de un efecto comercial no vencido, por ejemplo, una letra de cambio o un pagaré, a cambio del cobro de intereses y comisiones. El descuento comercial, muy popular en el pasado reciente, va siendo relegado a un segundo plano por otras modalidades financieras como el confirming o el factoring, no obstante, todavía se sigue utilizando, sobre todo por parte de las pequeñas y medianas empresas, y en determinados sectores económicos.

Uno de los problemas asociados al descuento comercial y que se acentúa en épocas de crisis, como la que vivimos, es el hecho de que los efectos comerciales cedidos por la empresa a la entidad financiera para su descuento aparenten corresponder a operaciones comerciales de venta de bienes o prestación de servicios y, sin embargo, se instrumenten únicamente con el objetivo de conseguir la financiación proporcionada por el descuento comercial a partir de una connivencia entre deudor y acreedor. Es lo que se conoce como “papel de colusión” o “pelota”, también denominado “papel verde” en el seno de algunas entidades financieras. Para los bancos pueden ser indicadores de esta artimaña, entre otros, los siguientes elementos:

  • Las relaciones estrechas entre librado y librador, como, por ejemplo, el hecho de que tengan los mismos propietarios.
  • Los plazos de pago diferentes a los que son habituales para la empresa que descuenta.
  • La presentación de efectos comerciales distintos a los que se utilizan habitualmente en el sector.
  • La concentración de giros en una o en pocas plazas de pago.
  • Los plazos de los efectos ajustados al límite temporal máximo de la línea o clasificación de descuento negociada con la empresa.
  • La aparición en los efectos descontados de librados desconocidos o no habituales.
  • Los efectos con importes elevados y redondeados.
  • El aumento no justificado del volumen de descuento.
  • Los movimientos de transferencias o ingresos en cuenta de importes similares a los descontados.

 Debemos saber que las entidades financieras vigilarán estos elementos y otros similares que despierten su sospecha antes de autorizar la operación de descuento comercial, sobre todo en las etapas iniciales de relación con la empresa, y, como apuntaba anteriormente, en los momentos en que la empresa o el sector donde compite ésta atraviesen períodos de crisis.

A veces el desconocimiento o la necesidad pueden empujar a una empresa a la tentación de emitir y descontar este tipo de papel, pero evidentemente por muchos problemas financieros que se puedan llegar a tener, la emisión y descuento de papel pelota es una actividad contraria a la legalidad y absolutamente desaconsejable.