La necesidad de monitorizar los procesos de concentración bancaria desde las empresas

Mario Cantalapiedra – Economista

Una de las decisiones que han de tomar las empresas en el desarrollo de su actividad, es la de elegir el número de entidades de crédito con las que trabajar. Elección que suele estar condicionada, tanto por las particularidades internas de cada compañía (fase de la vida económica que atraviesa, actividad que realiza, etcétera), como por sus necesidades financieras y de servicio, e inclusive por factores de tipo cultural. Por ejemplo, en el caso de España es habitual operar con más de una entidad financiera, a diferencia de otros países de nuestro entorno donde existe una cultura “monobanco”. Inclusive las entidades de crédito que operan en nuestro país, aceptan de buen grado compartir el riesgo que conlleva financiar a una compañía con otros competidores.

En cualquier caso, lo normal es que una empresa trabaje con los bancos que necesite en función de cuáles sean sus necesidades financieras, así como de los límites de riesgo (préstamos, créditos, etcétera) concedidos por cada entidad.

El problema puede surgir cuando debido al proceso de concentración bancaria al que llevamos asistiendo en los últimos tiempos, estos límites de riesgo puedan verse reducidos.

Intentaré explicarlo con el siguiente ejemplo:

Imagina que una empresa mantiene créditos y préstamos por importe de 10.000 euros con el banco A, y, al mismo tiempo, tiene otros créditos y préstamos concedidos también por 10.000 euros por el banco B. Si ambos bancos llegan a fusionarse, lo más probable es que la nueva entidad mantenga una financiación con la empresa de 10.000 euros, y no de 20.000, como en principio pudiera pensarse.

El motivo de este comportamiento es que tanto el banco A como el B, analizan la capacidad de pago de la empresa de forma independiente, y en base a ella, le conceden un límite de financiación. Al fusionarse, tendremos un único banco con una única política de riesgos. De este modo, la nueva entidad no sumará la capacidad de financiación de los dos bancos anteriores, siempre que la suma supere el límite máximo de riesgo para la empresa.

Esto supone que los responsables financieros de las compañías deben estar muy atentos a los posibles procesos de concentración de los bancos con los que trabajan, monitorizando su evolución. Se trata de estar preparados ante un eventual recorte de la financiación, y tener una estrategia por si fuera necesario buscar el dinero en otras entidades de crédito o recurriendo a otras fórmulas de financiación.

Acciones para mejorar la gestión del riesgo de clientes en época de pandemia

Mario Cantalapiedra – Economista

La prolongación de la pandemia está llevando a que muchas empresas sufran tensiones de liquidez, las cuales pueden llegar a afectar a sus pagos a proveedores. En estas circunstancias excepcionales, hasta clientes que habitualmente presenten un buen comportamiento de pagos, pueden tener problemas, de ahí que sea un momento sensible para incidir en la gestión de su riesgo.

Aunque siempre que se pacte el pago aplazado de una factura podrá producirse su impago, se trata de que con acciones como las que se proponen a continuación minimicemos este riesgo.

No forzar las ventas

Un problema que se da actualmente en el mercado, especialmente dentro de aquellos sectores que han sufrido más en los últimos meses con la disminución de su actividad, es el de la presión de vender como sea, lo cual puede conducir a relajar los criterios de concesión del riesgo de crédito.

En este sentido, una venta que no se cobra, no es una venta sino un problema, siendo preferible no vender, que vender y no cobrar. El impago definitivo de una factura supone para la empresa un esfuerzo adicional en ventas que compensen la pérdida, cuyo volumen aumenta en la medida en la que el margen de beneficio con el que se trabaje sea menor.

Dialogar entre departamentos

 Especialmente en aquellos sectores donde las cifras de impagados se están elevando, es importante que exista diálogo entre los departamentos de la empresa relacionados con el ciclo de venta. Éste se podrá dar a través de estructuras de gestión más formales como los denominados comités de riesgo, o de manera más informal, pero es totalmente necesario.

Lo más importante es que se defina una política de riesgos, que sea compartida por los diferentes departamentos, y que los comerciales de la empresa entiendan y puedan aplicar al realizar su función de venta.

Utilizar herramientas de gestión del riesgo

Parece que también es momento propicio para potenciar la utilización de las distintas herramientas externas que permiten gestionar el riesgo de clientes.

Entre ellas las hay básicas, como la consulta de los datos del cliente en el Registro Mercantil (objeto social, domicilio social, capital social, ampliaciones, reducciones, administradores, apoderados, cuentas anuales depositadas, etcétera), que nos permiten realizar un primer análisis de su situación, aunque sin profundizar mucho.

Un mayor grado de análisis se puede conseguir a partir de los informes comerciales, los cuales evalúan la capacidad de pago del cliente a partir de información pública (obtenida tanto del Registro Mercantil como de otras fuentes), y del análisis experto de las empresas que los comercializan.

Pero si hay unas herramientas que la situación de mercado actual aconseja utilizar, son las de analítica avanzada, las cuales permiten realizar una gestión del riesgo comercial más global, optimizando los recursos. A través de sus sistemas de alertas, se puede monitorizar la evolución de los clientes, y recibir avisos si su situación cambia (entran en fondos propios negativos, son declarados en concurso de acreedores, aparecen impagados en su contra, etcétera). Estos datos actualizados a diario facilitan la toma de decisiones sobre la concesión o no de crédito comercial.

Utilizar herramientas de cobertura del riesgo

Por último, cabe la posibilidad de cubrirse ante posibles impagados a través de la contratación de un seguro de crédito, por el que una entidad aseguradora indemnizará a la empresa si se produce la insolvencia definitiva del cliente.

Cuatro medidas para mejorar la liquidez de la empresa en tiempos de coronavirus

Mario Cantalapiedra – Economista

Cuando llega el verano es habitual que aumenten las tensiones de liquidez en las empresas. Algo que este año inclusive puede verse acrecentado por el impacto que está teniendo la pandemia.

Entre las distintas medidas que pueden arbitrarse para intentar equilibrar los cobros con los pagos en el corto plazo, me gustaría destacar cuatro.

  1. Nuevas aportaciones de los socios

Una primera solución pasa porque los socios de la empresa realicen nuevas aportaciones al capital social. Esto se puede hacer de dos maneras. La primera, aumentando la cifra de capital inicial mediante la creación de nuevas participaciones (sociedades de responsabilidad limitada), o la emisión de nuevas acciones (sociedades anónimas). La segunda, elevando el valor nominal de las participaciones o acciones existentes.

No obstante, la formalización de la ampliación de capital implica unos gastos notariales y registrales que los socios pueden desear evitar, sobre todo si piensan que la necesidad de dinero extra es temporal y no permanente. En este caso, cabe la posibilidad de que los socios realicen una aportación provisional, la cual deberá registrarse en la cuenta contable prevista a tales efectos (cuenta corriente con socios y administradores).

  1. Venta de activos fijos no estratégicos

A pesar de que el objeto principal de los activos fijos que posee una empresa no sea convertirlos en liquidez en el corto plazo, sino utilizarlos en su proceso productivo, puede que con la crisis debida al coronavirus haya determinados elementos, por ejemplo, una máquina o un camión, que hayan perdido utilidad y que se puedan vender con el fin de obtener liquidez.

  1. Refinanciación de la deuda

Otra opción pasa por tratar de acordar con las entidades que financian a la empresa, la sustitución de los préstamos en vigor y con vencimiento a corto plazo, por otros con un plazo de devolución mayor. Pueden negociarse periodos de carencia en el pago de intereses o en la propia devolución del principal. Lo más posible es que esta refinanciación suponga un aumento de la carga financiera total de la deuda, aunque la actual coyuntura de tipos bajos “juega” a favor de la empresa.

  1. Mejora de los plazos de almacenes, clientes y proveedores

Por último, se puede tratar de equilibrar la situación de liquidez incidiendo en la gestión de los activos corrientes relacionados con el negocio, fundamentalmente almacenes, clientes y proveedores.

En lo referente a los almacenes se ha de intentar mantener la inversión mínima necesaria para la actividad, y en el caso de que se hayan acumulado mercancías en los últimos tiempos de difícil salida, tratar de venderlas ofreciendo promociones o descuentos.

Para mejorar la liquidez a través de los clientes se ha de incidir en la gestión de su riesgo de crédito comercial, procurando seleccionar aquellos que aporten liquidez más temprana a la empresa, es decir, de los que cobremos antes.

Con los proveedores, en cambio, puede mejorarse la liquidez ampliado el plazo de abono de sus facturas, si ello fuese necesario, pero siempre con la garantía de pago final.

 

Los clientes morosos deberán abonar 40 euros por cada factura pagada fuera de plazo

Mario Cantalapiedra – Economista

La Sección Cuarta de la Sala de lo Contencioso-Administrativo del Tribunal Supremo ha establecido, en una sentencia reciente, que el cliente moroso deberá abonar 40 euros por cada factura que pague fuera de plazo.

Esta sentencia supone una importante interpretación del artículo 8 de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, que incorporó al derecho interno español la Directiva 2000/35/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 29 de junio de 2000. En concreto, este artículo señala con respecto a la indemnización por costes de cobro lo siguiente:

1. Cuando el deudor incurra en mora, el acreedor tendrá derecho a cobrar del deudor una cantidad fija de 40 euros, que se añadirá en todo caso y sin necesidad de petición expresa a la deuda principal.

 Además, el acreedor tendrá derecho a reclamar al deudor una indemnización por todos los costes de cobro debidamente acreditados que haya sufrido a causa de la mora de éste y que superen la cantidad indicada en el párrafo anterior.

  1. El deudor no estará obligado a pagar la indemnización establecida en el apartado anterior cuando no sea responsable del retraso en el pago”.

Pues bien, el Tribunal Supremo especifica que el cobro de los 40 euros debe ser por cada una de las facturas, y no por el conjunto de ellas. En concreto, en su sentencia reconoce el derecho de una entidad financiera a cobrar dicha cantidad unitaria por cada una de las más de 5.000 facturas que fueron pagadas fuera del plazo contractual o legalmente establecido por el Servicio Extremeño de Salud.

La sentencia explica que en la Ley y en la Directiva se estableció una cantidad mínima, que opera como suelo, y que es un importe fijo y asegurado de 40 euros que se paga con carácter automático sin necesidad de recordatorio, cuando el deudor incurra en mora, algo que ocurre cuando se presenta al cobro la factura y no se paga en el plazo contractual o legalmente establecido.

Esta interpretación jurídica supone un argumento más para que las empresas intenten no incurrir en mora y respeten los plazos de pago pactados/legales, ante el riego de que les sean reclamados 40 euros por cada factura que los sobrepase.

Cómo seleccionar proveedores mediante herramientas de analítica avanzada

Mario Cantalapiedra – Economista

La pandemia ha puesto de manifiesto lo importante que resulta contar con un número adecuado de proveedores y que reúnan la calidad suficiente, en un momento en el que las cadenas de suministro se han visto afectadas por la falta de abastecimiento o por retrasos importantes en las entregas.

Este entorno tan complejo que nos ha tocado vivir, ha demostrado que el hecho de elegir adecuadamente a los suministradores de bienes y servicios puede ser un aspecto crucial para la viabilidad de cualquier empresa.

Con los proveedores, sobre todo con aquellos que se consideren estratégicos para el desarrollo de la actividad, ocurre como con los clientes, que las relaciones han de basarse en la confianza. Si con los clientes, se espera que abonen las facturas llegados sus vencimientos, con los proveedores, se debe confiar en que suministrarán los productos en los plazos acordados, a los precios igualmente pactados y con la debida calidad.

Antes de tomar la decisión de contratarlo, el proceso de evaluación de un proveedor ha de basarse en información existente, a la que tradicionalmente se ha podido acceder a través de informes comerciales y, más recientemente, utilizando las herramientas de analítica avanzada que los avances tecnológicos han traído consigo, y que muestran una gran cantidad de información de manera organizada y filtrada.

En concreto, estas herramientas de analítica avanzada permiten:

  • Encontrar proveedores cercanos y solventes

A través de ellas se pueden segmentar las bases de datos de empresas y autónomos, filtrándolas por criterios tales como sector, ubicación y nivel de riesgo, accediendo así a una selección de proveedores cercanos y solventes.

  • Prever posibles problemas de suministro

Los análisis económico-financiero y de riesgo, así como los datos sobre incidencias de pago (fuentes oficiales, listas de morosos), que proporcionan, permiten estimar si un proveedor atraviesa dificultades que puedan llevar a que no atienda los pedidos, disminuya la calidad de los mismos, o no conceda el crédito comercial (financiación) deseado.

  • Conocer la fuerza relativa frente al proveedor

En base al dato de facturación del proveedor, se puede estimar lo que representa el volumen de compra prevista por la empresa, analizando la fuerza relativa que se podrá ejercer frente a él.

  • Fijar mejor las condiciones de pago

El conocimiento previo del plazo medio de pago con el que trabaja el proveedor, permite fijar mejor las condiciones de pago de sus facturas.

El Gobierno estudia ampliar los plazos del pre-concurso.

 

Según ha trascendido a la prensa en estos días, el Gobierno está barajando la posibilidad de alargar el plazo del pre concurso de acreedores o negociaciones pre concursales previsto en el artículo 5 bis de la Ley Concursal.

El motivo de esta ampliación de los efectos de la solicitud del pre-concurso radicaría en conceder más tiempo a los sujetos intervinientes y hacer más factible que se alcance un acuerdo o convenio entre deudora y acreedores que evite la necesidad de declarar el concurso de acreedores.

Así, se está estudiando ampliar de 4 meses (plazo actual) a 12 meses el período que una vez solicitado el pre–concurso se concede a la deudora para intentar alcanzar el acuerdo de pagos o convenio con sus acreedores, extendiendo durante idéntico plazo de tiempo los efectos o prerrogativas que la deudora tiene para negociar, como son la paralización de las ejecuciones dinerarias en curso, la imposibilidad de iniciar nuevas demandas en reclamación de cantidad mientras dura la negociación, etc.

Sin embargo, a mi entender, esta medida no podría ser más que perjudicial en el contexto que nos rodea a día de hoy.

Así, por un lado, lo cierto es que el pre–concurso no ha tenido utilidad práctica hasta la fecha. En teoría el deudor debería acreditar al Juzgado para pedir el pre–concurso que existen ya inicios de negociación y voluntad negociadora por una parte importante de los acreedores para que sea concedido el plazo y los privilegiados efectos que el pre–concurso conlleva.

Sin embargo, en la práctica lo cierto es que los Juzgados conceden el plazo y prerrogativas del pre–concurso a todo aquel que lo solicita sin acreditar la existencia de negociación alguna ni los visos de que dicha negociación llegue a buen puerto.

De este modo, hasta la fecha el pre–concurso solo ha servido para que muchos deudores lo soliciten fraudulentamente, sin ningún ánimo de negociar una posible continuidad de la empresa.

Lo solicitan para blindarse de las ejecuciones dinerarias ya iniciadas y para evitar nuevas demandas durante un plazo de 4 meses que muchas veces utilizan para, blindados por el pre–concurso, descapitalizar ilegalmente la mercantil a salvo de ejecuciones judiciales y dejarla así sin patrimonio que repartir entre los acreedores antes de declararla en concurso.

De este modo, el conceder 8 meses extraordinarios para estos fraudulentos fines unido a la ya existente moratoria legal por la pandemia para  declarar en concurso las empresas creo que sería una medida injustificada, inútil y contraproducente para la viabilidad del cobro de la deuda por parte de los legítimos acreedores concursales.

 

        Fdo:                                                                        Gonzalo Quiroga Sardi