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Subcontratación del área financiera de la empresa ¿Hay límite?

Mario Cantalapiedra – Economista

La contratación exterior de algunas actividades permite a una compañía dedicar sus propios recursos a las tareas que constituyen el núcleo central de su negocio, y es algo que parece que se está teniendo muy en cuenta en la actualidad debido a la crisis económica que atravesamos y en un afán generalizado de convertir costes fijos en variables por parte de las empresas, tratando de reducir “grasa” por donde se pueda.

Si planteamos esta tendencia desde el área financiera, podemos pensar en subcontratar parte de sus funciones, además de por la dimensión coste comentada, por los siguientes motivos:

  • Acceder a una gestión más profesional y experta de ciertos ámbitos, sobre todo en un entorno de pequeñas y medianas empresas.
  • Liberar recursos para destinarlos a otros propósitos más críticos, logrando una mejor asignación de los mismos.
  • Descargar trabajo de tipo mecánico.
  • Consultar problemas específicos de naturaleza legal o fiscal.

 

La oferta de servicios externos en el área financiera es cada vez más amplia y competitiva, llegando prácticamente a abarcar todas las funciones en las que podamos subdividir ésta. Por ejemplo, podemos encontrar gestión externa especializada en los siguientes ámbitos:

  • Gestión contable, incluyendo contabilidad general, gestión de clientes y proveedores, obligaciones mercantiles, etcétera.
  • Gestión de tesorería, abarcando el control de la posición en caja y bancos, el servicio de cobros y pagos o la gestión de la inversión y financiación a corto plazo.
  • Gestión de las relaciones bancarias, incluyendo negociación con las entidades financieras.
  • Asesoramiento y gestión fiscal, desde la presentación de declaraciones hasta la tramitación de  recursos tributarios que se puedan plantear.
  • Revisión y análisis de la estructura del departamento financiero.
  • Elaboración y análisis de informes financieros periódicos.
  • Análisis de proyectos de inversión y sus fuentes de financiación alternativas.
  • Facilitación de personal experto para suplir bajas que se puedan producir en el departamento financiero.

 

Considero que es un problema específico de cada empresa decidir las parcelas de su organización que pueden ser objeto concreto de subcontratación, aspecto que vendrá condicionado fuertemente por la dimensión de la compañía, su estructura, así como la etapa del ciclo económico que atraviese. No obstante, personalmente no me parece adecuado ceder a un gestor externo todo aquello que necesite un conocimiento específico del negocio y se relacione con el control interno de la empresa, como pueden ser las funciones de planificación o presupuestación; hay “cosas” que no deben salir de la propia casa.

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Los bancos negocian con nosotros

Mario Cantalapiedra – Economista

Las reglas de juego en la negociación con los bancos, como en tantos otros órdenes de nuestra Economía están cambiando, y parece que aquellos bancos que considerábamos “amigos” han olvidado rápidamente la relación de cooperación que nos vinculaba, la cual forjamos en ocasiones durante años.

El pasado miércoles acudí a una reunión con empresarios de Parla, municipio situado en la zona sur de la Comunidad de Madrid, e invitado por el Instituto Madrileño de Desarrollo (IMADE), en la que hablé de la situación actual de la negociación con las entidades bancarias, en estos momentos tan complicados, y de la que pude extraer interesantes cuestiones relacionadas con el preámbulo de este post, que me gustaría compartir con vosotros, ya que creo que pueden reflejar bastante bien el escenario real en el que se mueven muchas de nuestras empresas.

Una de las aportaciones más interesantes que recibí fue la realizada por una empresaria en la que sugería que en el entorno actual mejor sería hablar de cómo “los bancos negocian con nosotros”, y la verdad, dicho sea de paso, es que esta persona no puede estar más en lo cierto. En estos momentos, las posibilidades de negociación con entidades bancarias se han reducido y lo más importante, como ya he comentado en anteriores ocasiones, es el acceso al crédito bancario más allá de negociar sus condiciones en cuanto a  precio se refiere, que quedan relegadas a un segundo plano. El “dinero es un bien escaso”, y nuestro banco se encarga de recordárnoslo permanentemente, dejándonos poco margen de maniobra para negociar.

Otra de las quejas generalizadas, la cual también estoy observando en otros foros en los que participo, es la exigencia por parte de ciertas entidades, de un tiempo a esta parte, de la contratación de productos adicionales, tipo productos derivados (instrumentos financieros cuyo valor deriva de la evolución de los precios de otros activos), a la hora de renovar las pólizas de crédito. En muchas ocasiones y en un entorno de pequeños y medianos empresarios, que no tienen por qué ser expertos en mercados financieros, esto supone firmar productos vinculados al crédito cuyas consecuencias reales en el futuro se desconocen. Aunque alguien se me pueda enfadar, en muchos casos estos productos derivados son meras “apuestas” por la evolución futura de un activo, que deberían reservarse a profesionales de los mercados, no a un empresario que vende zapatos, por poner un ejemplo. Recordemos que uno de los medidores fundamentales del servicio que presta una entidad bancaria estriba en el nivel de información sobre los productos contratados que nos ofrece, de tal modo que la entidad financiera debe, o mejor debería, informarnos y asesorarnos detalladamente sobre los productos, sus características concretas y la repercusión fiscal de los mismos. Por desgracia, muchas entidades financieras ahora están acostumbradas “a que pasemos por el aro” debido a la necesidad que tenemos de acceder a la financiación que proporcionan, lo que al final se traduce en la firma de estos productos “accesorios” al crédito y con un peligro evidente para nuestra cuenta de resultados.

Bueno el panorama es el que es, toca “economía de guerra”, por lo menos siempre queda el consuelo de que si estás negociando con tu banco y preocupado por cuestiones como las que acabo de abordar, es que tu empresa sigue viva, lo cual hoy por hoy, es decir ya bastante.

 

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¿Te da buen servicio tu banco?

Mario Cantalapiedra – Economista

Muchas veces al negociar precios de distintos productos financieros o de inversión con los directores o gestores bancarios, al comentarles que tal o cual entidad me ofrece mejores condiciones, me encuentro con la siguiente respuesta: “sí, pero nosotros te damos mejor servicio”. Dicho así la verdad es que suena bien y hasta nos lo podemos llegar a creer, pero claro, realmente nos paramos a valorar el servicio recibido del banco y analizamos los elementos que pueden indicarnos la “calidad” del mismo.

Se me ocurre que una primera manera de saber si el servicio que recibimos es de calidad, estriba en comprobar si el banco respeta los acuerdos entablados en la negociación, si las condiciones pactadas de antemano se llegan a cumplir posteriormente.

También me parece importante que el banco facilite los medios necesarios para que podamos conocer el estado de nuestras cuentas, nuestra posición, en todo momento. Con la revolución tecnológica que vivimos, no debería ser algo muy difícil de conseguir para el banco.

En otro orden de cosas, es muy importante valorar el volumen de errores cometidos y la celeridad de la entidad a la hora de corregirlos. Los bancos se equivocan, de eso no tenemos dudas, y seguramente más a su favor que en su contra, pero pueden hacerlo de forma puntual o persistir en los fallos a lo largo del tiempo. Y lo que es más importante, una vez que detectamos el error y lo reclamamos, cuánto tiempo tardan en corregirlo, si es que al final lo hacen.

La eficacia en la gestión, que puede medirse al solicitar una operación concreta o al evaluar la operativa general del banco (atención telefónica, gestiones en la oficina, etcétera) es otro factor importante a considerar; sobre todo, resulta fundamental medir el tiempo que transcurre desde que se transmite una orden de pago al banco hasta que éste la ejecuta.

Habremos de considerar igualmente la asistencia de los gestores, que nos hagan sentirnos importantes para el banco, que atiendan con interés nuestras operaciones y demandas, que nos informen y asesoren detalladamente sobre los productos y servicios ofertados, sus características concretas y la repercusión fiscal de los mismos.

Y, por último, no olvidar el aspecto legal, que obliga a las entidades bancarias a contar con servicios de atención al cliente para atender y resolver las quejas y reclamaciones que podamos plantear, complementados habitualmente por los servicios de los llamados defensores del cliente, que, a pesar de no ser obligatorios por Ley, los bancos suelen ofrecer.

Si el análisis de todos estos elementos resulta positivo en vuestro caso concreto, entonces podéis sonreír cuando el director de vuestra oficina os recuerde el buen servicio que el banco os presta.

 

Planificación en las pequeñas y medianas empresas

Mario Cantalapiedra – Economista 

Decía en el anterior post que planificar me parece igual de necesario en una gran empresa que en una pequeña y mediana, aunque también comentaba que el proceso planificador en una pyme debe adaptarse a sus propias necesidades y características. Profundizando ahora algo más sobre esta cuestión, creo no equivocarme mucho al señalar como la escasa planificación a largo plazo es uno de los condicionantes negativos que definen a pequeñas y medianas empresas, las cuales están acostumbradas a gestionar su negocio en el día a día o a prever la evolución del mismo en un plazo temporal corto, pero no a ir más allá.

Desde la perspectiva de una pyme, lo mejor es huir de intricados métodos de planificación basados en algoritmos matemáticos y ceñirse a esquemas más sencillos que, a pesar de ello, nos permitan evaluar la evolución de las variables financieras y económicas de la compañía, proporcionándonos la información que necesitamos, sin más. En este contexto, tenemos que tener en cuenta una serie de problemas específicos que suelen asociarse al proceso planificador en la pyme y que es posible que lleguemos a encontrar, tales como los siguientes:

  • La falta de definición clara de los objetivos a largo plazo, lo que dificulta el establecimiento del plan global de la empresa, y condiciona negativamente toda la planificación en la compañía.
  • La aparición de diferencias significativas entre los “números” de los propietarios o gerentes de la empresa y los del profesional que realiza la planificación, en el caso de que este último exista.
  • Los problemas para conocer la evolución previsible del entorno macroeconómico, agravados aún más con la crisis económica y financiera. Las pequeñas y medianas empresas suelen conocer bien su mercado, su entorno más próximo, pero les cuesta más valorar el contexto económico general en el que desarrollan su actividad. Pensemos que la previsión del entorno más general resulta muy relevante para adaptar la estrategia de la empresa, tratando de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas futuras. Esta información ha de adaptarse a cada empresa de forma particular, puesto que el impacto de los factores del entorno macroeconómico varía incluso entre empresas que compiten dentro de la misma industria o sector.
  • La poca implicación de las áreas no financieras de la empresa que podemos encontrar. A veces, cuesta hacer partícipes de la planificación a las personas dentro de la organización que no se relacionan directamente con el área financiero-contable de la empresa.

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¿Planificación financiera?: ahora más que nunca

Mario Cantalapiedra – Economista

Existen decisiones en la empresa que sólo pueden tomarse con cierta antelación, que llegan a condicionar su estructura económico-financiera, su desarrollo futuro e incluso su supervivencia. Estas decisiones deben estar basadas en el proceso de planificación financiera. Cuando planificamos lo que intentamos es decidir hoy lo que haremos mañana, eliminando el mayor grado posible de incertidumbre, algo más difícil en entornos turbulentos como los actuales, y tratando de ganar eficiencia en nuestra gestión.

Planificar es igual de necesario en una gran empresa que en una pyme, aunque a nadie se le escapa que el nivel de complejidad del proceso planificador en una pequeña compañía deberá ser menor, adaptado a sus propias características.

No se me ocurre de qué modo establecer un modelo único de planificación que sea válido para todas las empresas y en todos los momentos, pero sí creo que puede ser conveniente señalar una serie de pautas generales que pueden ayudar a los responsables de este proceso a resolver su problema específico, como las siguientes:

  • Conseguir de la dirección de la compañía el establecimiento de objetivos claros, ya que sólo con metas bien definidas podremos realizar un plan financiero adecuado. En este punto, es muy importante que la dirección de la empresa llegue a implicarse en el proceso planificador, facilitando los recursos necesarios para su puesta en marcha. Recursos no sólo de corte financiero sino también relativos a flujo de información, a recursos humanos, a elementos de tipo organizativo, etcétera.
  • Integrar a todas las áreas de la empresa en el proceso. Todos los estamentos de la compañía habrán de suministrar las distintas variables necesarias para confeccionar el modelo y obtener las previsiones.
  • Dar prioridad a la mentalidad financiera frente a la contable. A pesar de que el punto de partida habitual de los presupuestos sean los estados contables de la compañía, balance y cuenta de pérdidas y ganancias, en el plano presupuestario es preciso operar con perspectiva financiera, lo que obligará a modificar alguno de los criterios utilizados en contabilidad.
  • Adoptar criterios flexibles, en cuanto a la posibilidad de que puedan ser modificados sobre la marcha en función de que la evolución de los datos reales no confirme las previsiones realizadas. Los presupuestos no deben ser elementos rígidos que hayan de cumplirse a rajatabla, sino que han de poder ser modificados en el tiempo, si las circunstancias así lo aconsejan.

Y aunque parezca que ahora es un momento complicado para planificar el futuro, el proceso descrito, en mi opinión, se hace más necesario que nunca. Seguramente tendremos que trabajar con una perspectiva más de corto plazo, ante la imposibilidad de ir más allá, y efectuar un control permanente de la evolución de las previsiones y de su contrastación con los datos reales, es decir, realizar un adecuado control presupuestario.

 

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Manual de gestión financiera para Pymes. Conceptos y aplicaciones prácticas

Cantalapiedra Arenas, M. (2005): Manual de gestión financiera para Pymes. Conceptos y aplicaciones prácticas. Madrid: CIE Inversiones Editoriales Dossat 2000.

Esta obra es un auténtico manual de referencia y consulta para el gestor financiero de una pequeña o mediana empresa. Un libro que debería formar parte de esa pequeña biblioteca que el responsable financiero, siempre con poco tiempo e involucrado en la vorágine del día a día, debe tener. La problemática de las pymes, en cuanto a la falta de profesionalización o de personal cualificado, sobre todo en lo que se refiere a la gestión financiera, es uno de los aspectos donde más hincapié debe hacerse por parte de todos. Y este manual cumple este objetivo de forma perfecta: ideas prácticas y útiles, muy concretas, para ayudar al gestor en su trabajo diario. Se nota que el autor conoce perfectamente las funciones de este responsable, las ha llevado a la práctica y conoce su funcionamiento. Eso le permite explicarlas de forma clara y realista, y, por ello, útil.

Las empresas españolas pagan antes

Mario Cantalapiedra – Economista 

En cierta medida resultan sorprendentes los datos del estudio presentado por Iberinform que muestran como las empresas españolas están pagando cada vez más pronto. Dicho estudio basado en las cuentas anuales depositadas por más de 10.000 empresas en el Registro Mercantil sitúa el plazo medio de pago real en 111 días, en el último ejercicio del que existen datos completos, es decir, en 2008, cuando la crisis ya estaba plenamente instalada entre nosotros. Pensemos que el dato anterior, correspondiente a 2007, mostraba un plazo medio de 124 días, por lo que la rebaja se puede considerar significativa. 

Según Iberinform el análisis de los datos parciales y la tendencia de 2009 y 2010 apunta a que este plazo medio de pago de 111 días podría incluso descender por debajo de la barrera de los 100 días, como podemos ver en el gráfico. En este punto, conviene recordar que cualquier estudio basado en las cuentas anuales depositadas anualmente por las empresas, tiene que tener en cuenta el retraso que se produce en tener disponible la información completa, por lo que esta tendencia a la reducción en el plazo de pago deberá ir confirmándose en el tiempo. 

Plazo medio de pago empresas España 2008 - Previsiones 2009 - 2010
Plazo medio de pago empresas España 2008 - Previsiones 2009 - 2010

 

Como todo dato estadístico este plazo medio ha de ser analizado con cuidado, de tal modo que una desagregación parcial del mismo por sectores, nos muestra como las empresas pertenecientes al sector construcción y afines, como actividades inmobiliarias y de alquiler, donde se concentran gran parte de los problemas que sufre nuestra economía, presentan un periodo medio de pago mucho más alto, con 182 días, siendo además el único plazo que presenta tendencia alcista. El estudio refleja que en el otro extremo se sitúa el sector del comercio, cuyo periodo medio de pago se sitúa en los 59 días. 

En cualquier caso, confiemos que esta tendencia de mejora en los plazos de pago se vea confirmada en los próximos ejercicios y, apoyados en la mejora de la legislación de la materia en curso, finalmente seamos un país “serio” y “civilizado” en cuanto a condiciones de pago entre empresas se refiere. 

  

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¿Con cuántos bancos debe trabajar mi empresa?

Mario Cantalapiedra – Economista

No son tiempos propicios para elegir con libertad el número adecuado de entidades bancarias con el que una empresa desea trabajar, puesto que, en muchos casos, sencillamente las compañías se ven abocadas a operar con aquellas entidades que les conceden crédito, sin valorar más allá. A pesar de ello, creo que puede ser interesante realizar un análisis de las ventajas e inconvenientes que representa para una empresa, tanto la opción de trabajar con una única entidad bancaria como la de hacerlo con varios bancos, y tener esta perspectiva en mente.

 En el caso concreto de las ventajas de operar con una única entidad bancaria, se me ocurren las tres siguientes:

 1.      La acumulación de operaciones puede traducirse en el logro de un mejor precio.

2.      Se producen relaciones más estrechas, mayor confianza y mayor implicación entre banco y empresa.

3.      Existe una menor carga administrativa, en cuanto a tareas tales como la comprobación y conciliación de cuentas bancarias, el archivo de documentos y contratos, la generación de bases de datos, etcétera.

Por otro lado, también es lógico pensar que se presentarán distintos inconvenientes al trabajar con un único banco, por ejemplo los siguientes:

1.      La dependencia financiera respecto al banco elegido.

2.      La imposibilidad de comparar precios de una forma directa.

3.      La acumulación del riesgo en una única entidad financiera.

Si, por el contrario, la opción elegida por la empresa es trabajar con dos o más bancos, nos encontraremos también con ciertas ventajas:

1.      La posibilidad de comparar precios directamente entre nuestros bancos.

2.      El riesgo financiero de la empresa se comparte por varias entidades, lo que inclusive es del agrado de muchas de ellas.

3.      No existe dependencia de un único banco.

4.      Puede aprovecharse la especialización de cada entidad financiera en los productos y servicios en los que sea más competitiva, lográndose además un servicio global bancario más completo.

Por último, también debemos valorar los inconvenientes de trabajar con dos o más bancos:

1.      En principio pueden existir precios más altos al dividir el negocio entre entidades.

2.      Existe una mayor carga administrativa que debemos soportar y que se traduce en mayores costes de estructura soportados.

Lo cierto es que la empresa debería intentar trabajar, en cada momento, con tantas entidades bancarias como necesitara, al mismo tiempo que pudiera dar negocio a cada una de ellas según los pactos establecidos. Sin embargo, si la financiación otorgada por cada entidad es inferior a la solicitada, algo, por desgracia, demasiado frecuente en la coyuntura del mercado financiero actual, al final seguramente tendremos que trabajar con más bancos de los que en principio desearíamos tener.

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