Archivo de la categoría: Mario Cantalapiedra (Economista)

Y por qué no montar nuestro propio banco

Mario Cantalapiedra – Economista

Las pequeñas y medianas se quejan, no sin razón en muchas ocasiones, de que las entidades bancarias no les conceden el crédito necesario para desarrollar su actividad. Ya puestos y visto lo visto, por qué no plantearse la alternativa de fundar un banco como proyecto empresarial, de tal modo que “si no puedes con el enemigo, únete a él”.

Los bancos como sabemos operan con ánimo de lucro, algunos dirían que mucho, captando recursos ajenos mediante depósitos y préstamos y concediendo crédito a sus clientes. Su actividad está basada en el uso y posesión de los fondos captados, pero no en su propiedad, aspecto que a veces parece olvidarse con facilidad. Además gestionan el flujo monetario de cobros y pagos que se producen en la economía, percibiendo a cambio el cobro de comisiones, de nuevo, algunos dirían que excesivas.

Independientemente de la viabilidad o no que se le pueda conceder a la idea de crear un banco, aquel que se embarque en un proyecto de este tipo, ha de conocer los requisitos que son exigidos para desarrollar la actividad bancaria en España, en concreto, los siguientes:

  • Ser autorizado por el Ministerio de Economía, previo informe del Banco de España.
  • Inscribirse en el Registro Mercantil y en el Registro Oficial de Entidades del Banco de España.
  • Constituirse como sociedad anónima.
  • Tener un capital social mínimo de dieciocho millones de euros (aquí no vale aquello de empezar la actividad constituyendo una sociedad limitada con un capital de 3.005,06 euros), desembolsado íntegramente en efectivo y representado por acciones nominativas.
  • Limitar su objeto social a las actividades propias de una entidad de crédito.
  • Asegurar la honorabilidad comercial y profesional de los titulares de participaciones significativas (entendiéndose por tales las que alcanzan el cinco por ciento del capital o de los derechos de voto de la entidad).
  • Contar con un consejo de administración formado por al menos cinco miembros, todos ellos de reconocida honorabilidad, conocimientos y experiencia.
  • Contar con una buena organización administrativa y contable, así como procedimientos de control interno adecuados que garanticen la gestión sana y prudente de la entidad.
  • Tener su domicilio social, así como su efectiva administración y dirección, en territorio nacional.
  • Cumplir determinadas normativas sobre solvencia, valoración contable y de régimen de información al BE.

Después de estudiar esta exhaustiva lista es lógico que muchos queden desanimados con el proyecto, no obstante, si otros antes lo hicieron…

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Las cualidades del responsable financiero de la empresa

Mario Cantalapiedra – Economista

Como tantas otras cosas la labor del responsable financiero de una empresa se está viendo modificada en los últimos tiempos para configurar, desde mi punto de vista, un nuevo perfil deseable de este directivo.

Si en la concepción tradicional del financiero, éste se caracterizaba por aspectos tales como el trabajo rutinario o las labores de auditoría interna de la información empresarial, en un enfoque moderno otros factores pasan a tener un mayor peso en el momento de definir su figura, como pueden ser el del talento o el de las dotes de comunicación que posea. En concreto, se me ocurren las siguientes diez características concretas definitorias del “nuevo” responsable financiero:

1. Discreción. Por sus manos pasa gran cantidad de información sensible que, en muchas ocasiones, no debe traspasar las fronteras de la propia organización en la que desempeña su labor.

2. Responsabilidad. El incremento continuo de las regulaciones legales, la necesidad de que sus decisiones aporten valor económico a la compañía y las exigencias de transparencia en la información y en los métodos de trabajo utilizados hacen que esta cualidad cobre gran importancia.

3. Compromiso con la empresa y con los valores y cultura que ésta transmite. Un puesto clave en la empresa como es el responsable financiero debe estar alineado con la misión y objetivos de la misma.

4. Iniciativa. Debe tener una gestión proactiva que se adelante a los acontecimientos. En cierto modo, se convierte, si se me permite la expresión, en el arquitecto del futuro de la compañía.

5. Visión global y de negocio donde se familiarice con todas las funciones de la organización. Si tradicionalmente el financiero estaba centrado únicamente en su área de responsabilidad, hoy en día debe ser capaz de visionar la actividad de la empresa desde una perspectiva integral.

6. Actitud de aprendizaje continuo y adaptación a los cambios.

7. Dominio de los sistemas de información internos. Es fundamental que el responsable financiero entienda el proceso que genera y hace fluir la información en la empresa.

8. Comunicación. En la actualidad, como ya apuntaba anteriormente, el responsable financiero de una empresa precisa de excelentes técnicas de comunicación para la ardua tarea de negociar con las entidades financieras, o para intervenir en los consejos de administración donde cada vez aparece con mayor asiduidad.

9. Capacidad analítica. Tanto de la situación presente como de la futura. Ya no basta con ser un buen analista del pasado, se precisa de su capacidad para prever y analizar el futuro en un entorno dinámico y complejo.

10. Creatividad. Precisamente en un entorno cambiante y competitivo como el que vivimos, esta cualidad es una clara ventaja competitiva para su poseedor, hablando en términos estratégicos.

Por supuesto, además de las cualidades apuntadas, el responsable financiero debe ser capaz de dominar las técnicas financieras y contables, ¡faltaría más!

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El responsable financiero de una pequeña y mediana empresa

Mario Cantalapiedra – Economista

No parecen ser buenos tiempos para ocupar la función de responsable financiero en una pequeña o mediana empresa. Si un rasgo definitorio de este tipo de empresas es el de convivir con tensiones de liquidez, ni que decir tiene cómo se está agravando esta situación con la prolongación de la crisis financiera, en aquellas pymes que tienen la fortuna de seguir activas. Lo cierto es que en lo que se refiere a la gestión financiera, lo normal es que en las empresas más pequeñas, caracterizadas por la escasez de recursos de todo tipo, ésta se centre principalmente en los aspectos contables asignados a una única persona para, a partir de ahí, aumentar en complejidad funcional y estructural con un mayor desarrollo de funciones, según nos encontremos ante empresas que, sin dejar de ser pymes, tienen mayor dimensión. Parece interesante repasar las notas que caracterizan la labor del responsable financiero en este tipo de organización, ahora que está en el “ojo del huracán”, las cuales la diferencian de la realizada por el financiero de una compañía grande. En concreto, se me ocurren las siguientes características que definen al financiero de la pyme:

  • Mayor concentración de tareas en su persona, lo que le obliga a establecer claramente un orden de prioridades al planificar la utilización de su tiempo.
  • Relaciones más estrechas y habituales con los otros responsables de la empresa, que pueden, en ocasiones, repercutir en que exista un mayor nivel de conflicto a la hora de fijar los objetivos.
  • Menor complejidad en los procedimientos de gestión y en la elaboración de la planificación. No obstante, y este es un elemento que en mi opinión es fundamental entender bien, la necesidad de planificar objetivos financieros y fijar estrategias para conseguirlos es la misma.
  • Escasez de recursos financieros, agravada en los últimos tiempos, y de todo tipo.
  • Mayor agilidad en la operativa y en la toma de decisiones. A pesar de ello, en muchas ocasiones el poder de decisión del responsable financiero se halla muy limitado, especialmente en aquellas organizaciones donde el núcleo de decisión se concentra en la figura del gerente o dueño del negocio.
  • Menor profundidad en los análisis realizados. La concentración de tareas y la escasez de recursos a su disposición llevan a que realice un análisis menos exhaustivo de la información a su alcance.
  • Especial atención a la relación y negociación con las entidades de crédito. De la financiación de este tipo de entidades dependerá la supervivencia de muchas pequeñas empresas, más aún en la situación actual.

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El cobro de comisiones bancarias

Mario Cantalapiedra – Economista 

En los entornos económicos de tipos de interés bajos, los bancos se ven “obligados” a incrementar el peso de los ingresos por comisiones en sus resultados tratando de equilibrarlos, aspecto que puede llegar a elevar considerablemente el coste efectivo de los productos que financian la actividad de aquellos afortunados que logran acceder al crédito bancario hoy en día.

Los bancos suelen tarifar las comisiones como una cantidad fija, que nos cobran con carácter periódico o no, o como un porcentaje sobre el importe de la operación contratada con un mínimo para las operaciones de escaso volumen. Estas tarifas por regla general son libres, es decir, las entidades bancarias pueden repercutirnos los importes que estimen adecuados, salvo determinadas excepciones en la que las cantidades a cobrar se encuentran limitadas por Ley, como en el caso de la cancelación anticipada de préstamos hipotecarios a tipo variable. A pesar de esta libertad, es importante recordar una serie de reglas a la que está sujeto el cobro de comisiones bancarias en España:

  • La comisión, antes de ser aplicada, debe recogerse en el folleto de tarifas de la entidad de crédito registrado en el Banco de España y, en su caso, en el documento contractual correspondiente. Estos folletos pueden consultarse de forma gratuita en la web del Banco de España (http://bit.ly/a7K7kM). Las tarifas correspondientes deben aparecer redactadas de forma clara y fácilmente comprensible, y las entidades bancarias no pueden cobrarnos comisiones por conceptos no mencionados en el folleto de tarifas ni cobrarnos dos veces por el mismo servicio. En el folleto se ha de indicar la periodicidad con que se aplicará la comisión cuando tenga carácter periódico y sus condiciones de valoración.
  • Las entidades bancarias en principio no pueden cargar cantidades superiores a las establecidas en el folleto de tarifas, es decir, lo que se comunica y registra en el Banco de España son importes máximos a cobrar, siempre cabe la posibilidad de negociar costes inferiores con cada entidad dentro del proceso de negociación bancaria. No obstante, existen determinadas comisiones bancarias que por sus características especiales se registran de forma orientativa al depender su importe real de las características finales de la operación bancaria que se contrata. Por ejemplo, las comisiones que corresponden a garantías crediticias como los avales o las que las entidades financieras repercuten por el servicio de factoring sin recurso, donde recordemos como el factor se hace cargo del riesgo de insolvencia del cliente en caso de impago de las facturas que le han sido cedidas.
  • La comisión ha de respondes efectivamente a un servicio prestado por la entidad bancaria, aceptado o solicitado en firme por el cliente. Por tanto, el banco no puede cobrarnos por servicios que no le hayamos solicitado o aceptado.

Conocer estas reglas no nos va a evitar sufrir el bombardeo de comisiones pero si puede ayudarnos a plantear mejor su negociación con la entidad bancaria.

 

 

Acciones para mejorar la gestión de facturas de clientes

Mario Cantalapiedra – Economista

Entre las medidas a emprender para reducir al máximo el plazo de tiempo existente entre el momento de una venta y su posterior cobro, se encuentran una serie de funciones administrativas relacionadas con el proceso de facturación que debemos tratar de optimizar para no originar ningún motivo que retrase el pago final del cliente. Se trata fundamentalmente de, sabiendo que los morosos existen, no ponérselo aún más fácil.

En primer lugar, y aunque parezca que deba sobreentenderse, está claro que en el momento en que podamos facturar al cliente, facturaremos, evitando retrasos que puedan operar en nuestra contra.

En segundo lugar, a la hora de emitir la factura, es importante respetar los siguientes requisitos de tipo formal exigidos por el vigente RD 1496/2003, de 28 de noviembre, que regula las obligaciones de facturación:

  • Numeración correlativa y, en su caso, serie de la factura.
  • Fecha de expedición y, en su caso, fecha de las operaciones que se documentan en la factura, siempre que esta última sea distinta a la de expedición.
  • Nombre y apellidos, razón o denominación social completa, número de identificación fiscal y domicilio, tanto del expedidor como del destinatario. En este sentido, es importante tener actualizados todos los datos sobre el cliente que necesitemos para facturar (interlocutor, dirección, teléfono, fax, correo electrónico, etcétera). 
  • Descripción de las operaciones, consignando los datos necesarios para la determinación de la base imponible del IVA correspondiente y su importe.
  • El tipo o tipos impositivos, en su caso, aplicados a las operaciones.
  • La cuota tributaria que se repercuta en la factura.

Otro elemento importante para mejorar la gestión de las facturas de clientes es el de redactar las fechas de pago con claridad y especificando el medio de pago a utilizar. Una fórmula válida a utilizar sería, por ejemplo: “Transferencia bancaria a 30 días fecha factura” (se puede incluso especificar la fecha concreta de pago: 26 de febrero de 2010). En el caso de empresas que comercialicen bienes, parece interesante incluir en la factura, al dorso de la misma, un texto con las mencionadas condiciones de pago que incluya además la “cláusula de reserva de dominio”, prevista por la Ley 3/2004 contra la morosidad. Recordemos que, por esta cláusula, los bienes no pasan a propiedad del deudor hasta su pago total, pudiendo ayudarnos, por ejemplo, en un proceso judicial que, en su caso, se emprenda contra un cliente moroso. Un aviso: para poder aplicarse ha de ser pactada con el cliente con carácter previo a la entrega de los bienes.

Por último, en este breve repaso sobre la gestión de las facturas de clientes, dependiendo del importe que represente la factura en términos relativos, podremos utilizar una u otra forma de envío al cliente, de tal modo que, para las de importes más elevados, es recomendable utilizar los medios más rápidos y seguros a nuestro alcance (facturación electrónica, mensajería, etcétera).

 

Consejos para negociar con los bancos

Mario Cantalapiedra – Economista

Sin menospreciar la dificultad que tienen las empresas para negociar con los bancos en la época actual, me atrevo a indicar ocho consejos que, en base a mi experiencia, pueden ayudar a hacer esta labor un poco menos difícil.

1. Dar a conocer las necesidades financieras con antelación

Las entidades de crédito valoran de forma negativa la excesiva prisa al solicitar una financiación concreta, que puede transmitir sensación de mala gestión financiera en la empresa. Necesitan su tiempo para analizar y asimilar la información relativa a la operación solicitada, más aún en épocas de crisis, sobre todo en aquellas operaciones de financiación más significativas, por lo que parece adecuado plantearlas con la suficiente antelación al momento concreto en el que se precisen los recursos financieros.

2. Negociar con el interlocutor válido

La empresa debe identificar claramente al interlocutor válido dentro de la entidad bancaria, la persona con la que deberá relacionarse más directamente; responsable de intentar solucionar los problemas futuros que puedan surgir en el proceso de negociación. A veces podrás ser un gestor especializado, en otras ocasiones el propio director de la sucursal, dependiendo de la configuración organizativa que se siga en la entidad correspondiente.

3. Resaltar los puntos fuertes

La empresa debe dar a conocer a la entidad financiera cuáles son los valores en los que posee una ventaja competitiva, cuáles son sus logros principales.

4. Convertir los puntos débiles en oportunidades de mejora

Por su parte, la gestión de los puntos débiles de la compañía, que a buen seguro también tendrá, deberá encaminarse a arbitrar planes de mejora sobre los mismos que se darán a conocer al banco. En este sentido, resulta fundamental el tratamiento que se otorgue a la información desfavorable que, en su caso, pueda existir sobre la empresa, la cual deberá ser asumida, razonada y, si está resuelta, justificada con la documentación que así lo acredite.

5. Transmitir la sensación de conocer y controlar el negocio

La empresa debe transmitir la sensación de dominar tanto la información interna que fluye de ella como la referente a las características de su sector, con la aportación de datos sobre su composición, la situación relativa de los competidores, la coyuntura económica que atraviesa, las prácticas de pago habituales o los márgenes de productos y servicios comercializados.

6. Presentar información transparente y verídica

La información que, de forma cíclica, habrá de presentarse ante la entidad de crédito deberá responder a la realidad económica y financiera de la empresa. En este sentido, a pesar del deterioro de la situación que se esté viviendo con la crisis, parece adecuado tratar de evitar las prácticas incorrectas de tipo contable o fiscal.

7. No “forzar” las condiciones

Los bancos tienen un límite en las condiciones que puede ofrecer, que no ha de ser igual para todos ellos ni en todos los momentos. Una vez que observamos que la entidad financiera no está dispuesta a superar un tope, no parece aconsejable tratar de forzar la situación. Como apuntaba en el anterior post, lo prioritario, ahora mismo, es acceder al crédito bancario.

8. Utilizar los fondos para el destino previsto

Siempre se deberán tratar de aplicar los fondos financieros al fin previsto cuando se solicitan, para evitar que el banco piense que no le serán devueltos (es sencillo, pero debe recordarse: una póliza de crédito se destina a financiar activo corriente, mientras que un préstamo a largo plazo financia activo no corriente).

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Negociación bancaria de las empresas en época de crisis

Mario Cantalapiedra  – Economista 

La negociación bancaria de las empresas ha pasado a ser una dura y ardua tarea que ha de ser enfrentada con firmeza y determinación.

 A nadie le queda ya la duda de que en la coyuntura económica actual muchas empresas tienen dificultades tanto para renovar los créditos concedidos por los bancos en el pasado como para acceder a nueva financiación bancaria, algo que puede llegar a colapsar su actividad, y proyecta una nueva perspectiva sobre el proceso de negociación bancaria. Las entidades de crédito no son proclives a prestar fondos y lo cierto es que, como en casi todo problema que se llegue a plantear, este comportamiento parece responder a diversos factores que deben ser analizados.

 En primer lugar, pienso que los bancos no conceden crédito a las empresas por sus propios problemas de vencimientos de deuda. En España con los fuertes crecimientos de la actividad en los ejercicios económicos previos a la crisis que demandaban financiación, sobre todo en el sector inmobiliario, y una vez que el grifo del préstamo nacional se agotó, hubo de recurrirse a los prestamistas internacionales y ese dinero, ahora que el ciclo ha cambiado, debe ser devuelto a sus propietarios de forma prioritaria.

En segundo lugar, los bancos no dan crédito a las empresas porque piensan que éstas no van a poder devolvérselos debido a su falta de actividad, y a los problemas que ello acarrea en cuanto a su viabilidad como proyecto económico. Al final se trata de un círculo vicioso que nos conduce a la situación que estamos viviendo.

Con este panorama la negociación bancaria es un proceso que presenta una complejidad extraordinaria convirtiéndose, más que nunca, en un factor estratégico para la empresa. Fundamentalmente la gestión en esta materia deber ir encaminada a asegurar la liquidez en la compañía que permita su normal desarrollo. Ante los proveedores de crédito y en todo el proceso de negociación bancaria hemos de mostrar visibilidad de solvencia, es decir, tratar de demostrar, en la medida de lo posible, que nuestra empresa sobrevivirá a la crisis. Para ello resulta muy importante la cantidad y calidad de la información que se presenta al banco y la forma en que se entrega (con transparencia, sin retrasos cuando la petición sea razonable, etcétera). Debemos pensar que la información aportada influye tanto en el volumen de crédito que puede obtenerse como en su precio. En este sentido,  la obtención del riesgo crediticio en el proceso de negociación bancaria es prioritaria, quedando la negociación de su coste en un plano secundario. No estoy diciendo que nuestra gestión no vaya encaminada a tratar de lograr el mejor precio, algo que como la valentía en el soldado se da por hecho, sin embargo, debemos tener presente que obtener el crédito del banco ahora es lo fundamental.

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Prácticas irregulares en el descuento comercial

Mario Cantalapiedra – Economista 

Como sabemos el descuento comercial es una operación tradicional de financiación utilizada por las empresas donde una entidad financiera adelanta el importe nominal de un efecto comercial no vencido, por ejemplo, una letra de cambio o un pagaré, a cambio del cobro de intereses y comisiones. El descuento comercial, muy popular en el pasado reciente, va siendo relegado a un segundo plano por otras modalidades financieras como el confirming o el factoring, no obstante, todavía se sigue utilizando, sobre todo por parte de las pequeñas y medianas empresas, y en determinados sectores económicos.

Uno de los problemas asociados al descuento comercial y que se acentúa en épocas de crisis, como la que vivimos, es el hecho de que los efectos comerciales cedidos por la empresa a la entidad financiera para su descuento aparenten corresponder a operaciones comerciales de venta de bienes o prestación de servicios y, sin embargo, se instrumenten únicamente con el objetivo de conseguir la financiación proporcionada por el descuento comercial a partir de una connivencia entre deudor y acreedor. Es lo que se conoce como “papel de colusión” o “pelota”, también denominado “papel verde” en el seno de algunas entidades financieras. Para los bancos pueden ser indicadores de esta artimaña, entre otros, los siguientes elementos:

  • Las relaciones estrechas entre librado y librador, como, por ejemplo, el hecho de que tengan los mismos propietarios.
  • Los plazos de pago diferentes a los que son habituales para la empresa que descuenta.
  • La presentación de efectos comerciales distintos a los que se utilizan habitualmente en el sector.
  • La concentración de giros en una o en pocas plazas de pago.
  • Los plazos de los efectos ajustados al límite temporal máximo de la línea o clasificación de descuento negociada con la empresa.
  • La aparición en los efectos descontados de librados desconocidos o no habituales.
  • Los efectos con importes elevados y redondeados.
  • El aumento no justificado del volumen de descuento.
  • Los movimientos de transferencias o ingresos en cuenta de importes similares a los descontados.

 Debemos saber que las entidades financieras vigilarán estos elementos y otros similares que despierten su sospecha antes de autorizar la operación de descuento comercial, sobre todo en las etapas iniciales de relación con la empresa, y, como apuntaba anteriormente, en los momentos en que la empresa o el sector donde compite ésta atraviesen períodos de crisis.

A veces el desconocimiento o la necesidad pueden empujar a una empresa a la tentación de emitir y descontar este tipo de papel, pero evidentemente por muchos problemas financieros que se puedan llegar a tener, la emisión y descuento de papel pelota es una actividad contraria a la legalidad y absolutamente desaconsejable.

 

Los intereses de demora previstos en la Ley 3/2004

Mario Cantalapiedra – Economista

La Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, prevé el cobro de intereses de demora en el caso de que se superen los plazos de pago previstos. Estos plazos pueden ser, si existe un contrato firmado, los que acuerden libremente las partes (regla general), y en el supuesto de que no exista relación contractual, a los 30 días de la recepción de la factura por el deudor (regla legal subsidiaria).

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El acreedor tendrá derecho a cobrar intereses de demora cuando haya cumplido sus obligaciones contractuales y legales, y no hay recibido a tiempo la cantidad debida, salvo que el deudor demuestre que no es responsable del retraso, surgiendo de forma automática sin necesidad de aviso ni requerimiento. El tipo de interés de demora a aplicar es publicado semestralmente en el BOE para los seis meses siguiente a su fijación, y su cálculo se basa en el último interés publicado por el BCE para sus operaciones principales de financiación antes del primer día del semestre natural que se trate, al cual se añaden 7 puntos. El 1 de enero se ha publicado el tipo que debe aplicarse durante el primer semestre de 2010, que se cifra en el 8%. En el cuadro podemos ver la evolución sufrida por dicho índice desde el inicio de 2007.

Evidentemente estos intereses de demora resultan tan elevados que deberían surtir un efecto disuasorio en el deudor moroso. No obstante, muchas empresas no se atreven a aplicarlos, ni siquiera a comentarlos a sus clientes por la posición dominante de éstos en la relación comercial; el miedo a perder el comprador y que éste se traslade a la competencia siempre existe, si se le “aprieta” con estos temas, aunque se tenga derecho a ellos. En cualquier caso, mi recomendación personal es tratar de recoger en los contratos que se firmen con el cliente una cláusula referente al cobro de intereses de demora si se produce el retraso en el pago de las facturas, y según la cobertura legal prevista; un “aviso a navegantes” a tiempo puede evitarnos algún disgusto serio.

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Relación entre departamentos comercial y financiero ¿Es una venta si no se cobra?

 Mario Cantalapiedra – Economista

La relación entre los departamentos comerciales y financieros de las empresas no siempre es sencilla y se puede resumir en una pregunta, ¿es una venta si no se cobra? Seguramente, hace unos años, dependiendo de a quién preguntáramos, comercial o financiero, encontraríamos diferentes respuestas. Poco a poco los objetivos de ambos departamentos han de acercarse, gracias a la situación actual.

Hasta la fecha parece haber sido tendencia dominante en la mayoría de las compañías establecer la retribución variable de sus responsables comerciales en función de las cifras de ventas obtenidas, independientemente de que al final éstas se cobraran o no. Lo cierto es que, a pesar de que este comportamiento pueda carecer de cierta lógica empresarial, tiene su justificación en un entorno de crecimiento económico donde prácticamente todo lo que vendían las empresas se cobraba, de forma generalizada. Sin embargo, con la crisis económica parece útil y adecuado tratar de vincular los emonumentos de tipo variable de los comerciales a la cifra de ventas cobradas. A pesar de la presión que existe actualmente para mantener las ventas, se ha de entender que una venta que no se cobra no se puede considerar como tal, y eso es algo que deben tener presente todos los integrantes de la organización empresarial más allá de que ocupen responsabilidades financieras o comerciales en la misma. En este sentido, hemos de recuperar el concepto de empresa como coalición de intereses encaminados a la consecución de un mismo objetivo de rentabilidad, en otras palabras, una organización en la que todos tiran del carro en la misma dirección sin entrar en disputas internas entre financieros y comerciales que no conducen a nada, más aún en la situación actual. Lo importante es que los distintos responsables se presten la máxima ayuda e información que permita minimizar el riesgo de impago de la posible venta, es decir, se conviertan en “facilitadores” del trabajo del compañero, porque su bien particular será igual al bien común. En mi experiencia como director financiero no he conocido ningún colega de labor que no desee que su compañía venda todo lo que pueda, eso sí, siempre tratando de minimizar el riesgo de impago. Del mismo modo, me resulta difícil creer que exista algún responsable comercial que sólo se preocupe en vender sin importarte si al final se vaya a cobrar su venta. Luego si el caldo de cultivo se encuentra en la propia genética de la compañía, lo que se trata es de arbitrar las medidas adecuadas para que se desarrolle convenientemente, y entre ellas parece apropiado la de posibilitar la retribución variable del personal comercial en función de las ventas cobradas.

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