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Y por qué no montar nuestro propio banco

Mario Cantalapiedra – Economista

Las pequeñas y medianas se quejan, no sin razón en muchas ocasiones, de que las entidades bancarias no les conceden el crédito necesario para desarrollar su actividad. Ya puestos y visto lo visto, por qué no plantearse la alternativa de fundar un banco como proyecto empresarial, de tal modo que “si no puedes con el enemigo, únete a él”.

Los bancos como sabemos operan con ánimo de lucro, algunos dirían que mucho, captando recursos ajenos mediante depósitos y préstamos y concediendo crédito a sus clientes. Su actividad está basada en el uso y posesión de los fondos captados, pero no en su propiedad, aspecto que a veces parece olvidarse con facilidad. Además gestionan el flujo monetario de cobros y pagos que se producen en la economía, percibiendo a cambio el cobro de comisiones, de nuevo, algunos dirían que excesivas.

Independientemente de la viabilidad o no que se le pueda conceder a la idea de crear un banco, aquel que se embarque en un proyecto de este tipo, ha de conocer los requisitos que son exigidos para desarrollar la actividad bancaria en España, en concreto, los siguientes:

  • Ser autorizado por el Ministerio de Economía, previo informe del Banco de España.
  • Inscribirse en el Registro Mercantil y en el Registro Oficial de Entidades del Banco de España.
  • Constituirse como sociedad anónima.
  • Tener un capital social mínimo de dieciocho millones de euros (aquí no vale aquello de empezar la actividad constituyendo una sociedad limitada con un capital de 3.005,06 euros), desembolsado íntegramente en efectivo y representado por acciones nominativas.
  • Limitar su objeto social a las actividades propias de una entidad de crédito.
  • Asegurar la honorabilidad comercial y profesional de los titulares de participaciones significativas (entendiéndose por tales las que alcanzan el cinco por ciento del capital o de los derechos de voto de la entidad).
  • Contar con un consejo de administración formado por al menos cinco miembros, todos ellos de reconocida honorabilidad, conocimientos y experiencia.
  • Contar con una buena organización administrativa y contable, así como procedimientos de control interno adecuados que garanticen la gestión sana y prudente de la entidad.
  • Tener su domicilio social, así como su efectiva administración y dirección, en territorio nacional.
  • Cumplir determinadas normativas sobre solvencia, valoración contable y de régimen de información al BE.

Después de estudiar esta exhaustiva lista es lógico que muchos queden desanimados con el proyecto, no obstante, si otros antes lo hicieron…

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Las cualidades del responsable financiero de la empresa

Mario Cantalapiedra – Economista

Como tantas otras cosas la labor del responsable financiero de una empresa se está viendo modificada en los últimos tiempos para configurar, desde mi punto de vista, un nuevo perfil deseable de este directivo.

Si en la concepción tradicional del financiero, éste se caracterizaba por aspectos tales como el trabajo rutinario o las labores de auditoría interna de la información empresarial, en un enfoque moderno otros factores pasan a tener un mayor peso en el momento de definir su figura, como pueden ser el del talento o el de las dotes de comunicación que posea. En concreto, se me ocurren las siguientes diez características concretas definitorias del “nuevo” responsable financiero:

1. Discreción. Por sus manos pasa gran cantidad de información sensible que, en muchas ocasiones, no debe traspasar las fronteras de la propia organización en la que desempeña su labor.

2. Responsabilidad. El incremento continuo de las regulaciones legales, la necesidad de que sus decisiones aporten valor económico a la compañía y las exigencias de transparencia en la información y en los métodos de trabajo utilizados hacen que esta cualidad cobre gran importancia.

3. Compromiso con la empresa y con los valores y cultura que ésta transmite. Un puesto clave en la empresa como es el responsable financiero debe estar alineado con la misión y objetivos de la misma.

4. Iniciativa. Debe tener una gestión proactiva que se adelante a los acontecimientos. En cierto modo, se convierte, si se me permite la expresión, en el arquitecto del futuro de la compañía.

5. Visión global y de negocio donde se familiarice con todas las funciones de la organización. Si tradicionalmente el financiero estaba centrado únicamente en su área de responsabilidad, hoy en día debe ser capaz de visionar la actividad de la empresa desde una perspectiva integral.

6. Actitud de aprendizaje continuo y adaptación a los cambios.

7. Dominio de los sistemas de información internos. Es fundamental que el responsable financiero entienda el proceso que genera y hace fluir la información en la empresa.

8. Comunicación. En la actualidad, como ya apuntaba anteriormente, el responsable financiero de una empresa precisa de excelentes técnicas de comunicación para la ardua tarea de negociar con las entidades financieras, o para intervenir en los consejos de administración donde cada vez aparece con mayor asiduidad.

9. Capacidad analítica. Tanto de la situación presente como de la futura. Ya no basta con ser un buen analista del pasado, se precisa de su capacidad para prever y analizar el futuro en un entorno dinámico y complejo.

10. Creatividad. Precisamente en un entorno cambiante y competitivo como el que vivimos, esta cualidad es una clara ventaja competitiva para su poseedor, hablando en términos estratégicos.

Por supuesto, además de las cualidades apuntadas, el responsable financiero debe ser capaz de dominar las técnicas financieras y contables, ¡faltaría más!

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Iberinform analiza en los desayunos de Capital de Intereconomía el estudio sobre morosidad e impago

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Iberinform analiza en los desayunos de capital de Intereconomía el estudio sobre morosidad e impago.

El 12,1% de las empresas españolas presenta un alto riesgo de no cumplir con sus compromisos de pago a lo largo de 2010. Esta es la principal conclusión del estudio realizado por Iberinform, empresa de información comercial del Grupo Crédito y Caución.

El responsable financiero de una pequeña y mediana empresa

Mario Cantalapiedra – Economista

No parecen ser buenos tiempos para ocupar la función de responsable financiero en una pequeña o mediana empresa. Si un rasgo definitorio de este tipo de empresas es el de convivir con tensiones de liquidez, ni que decir tiene cómo se está agravando esta situación con la prolongación de la crisis financiera, en aquellas pymes que tienen la fortuna de seguir activas. Lo cierto es que en lo que se refiere a la gestión financiera, lo normal es que en las empresas más pequeñas, caracterizadas por la escasez de recursos de todo tipo, ésta se centre principalmente en los aspectos contables asignados a una única persona para, a partir de ahí, aumentar en complejidad funcional y estructural con un mayor desarrollo de funciones, según nos encontremos ante empresas que, sin dejar de ser pymes, tienen mayor dimensión. Parece interesante repasar las notas que caracterizan la labor del responsable financiero en este tipo de organización, ahora que está en el “ojo del huracán”, las cuales la diferencian de la realizada por el financiero de una compañía grande. En concreto, se me ocurren las siguientes características que definen al financiero de la pyme:

  • Mayor concentración de tareas en su persona, lo que le obliga a establecer claramente un orden de prioridades al planificar la utilización de su tiempo.
  • Relaciones más estrechas y habituales con los otros responsables de la empresa, que pueden, en ocasiones, repercutir en que exista un mayor nivel de conflicto a la hora de fijar los objetivos.
  • Menor complejidad en los procedimientos de gestión y en la elaboración de la planificación. No obstante, y este es un elemento que en mi opinión es fundamental entender bien, la necesidad de planificar objetivos financieros y fijar estrategias para conseguirlos es la misma.
  • Escasez de recursos financieros, agravada en los últimos tiempos, y de todo tipo.
  • Mayor agilidad en la operativa y en la toma de decisiones. A pesar de ello, en muchas ocasiones el poder de decisión del responsable financiero se halla muy limitado, especialmente en aquellas organizaciones donde el núcleo de decisión se concentra en la figura del gerente o dueño del negocio.
  • Menor profundidad en los análisis realizados. La concentración de tareas y la escasez de recursos a su disposición llevan a que realice un análisis menos exhaustivo de la información a su alcance.
  • Especial atención a la relación y negociación con las entidades de crédito. De la financiación de este tipo de entidades dependerá la supervivencia de muchas pequeñas empresas, más aún en la situación actual.

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Segmentar clientes ¿cómo cuando por que? (Una nueva visión)

Gustavo Sousa – Director Territorial Iberinform Internacional, SAU

Grupo morosidad e impagos linkedin 

Históricamente la técnica de segmentar clientes se emplea en los diferentes departamentos de las organizaciones.

  • El departamento marketing define y localiza nuevos clientes objetivo.
  • El departamento comercial, la segmentación normalmente es empleada para diferenciar aquellos clientes de gran volumen, que tienen un trato o condiciones comerciales diferentes al resto o para identificar aquellos clientes con un cierto consumo de productos o servicios para realizar acciones de “Cross- Selling” y/o “ “Up- Selling”, y así, aumentar su facturación.
  • El departamento financiero, según mi experiencia de años tratando con responsables este de departamento, se segmenta en función del nivel de riegos de cada cliente, volúmenes de riesgo, plazos de pago etc. para así vigilar, controlar y admitir o no riesgos comerciales.

Dentro del “pipe-line” comercial por el que atraviesa el cliente en una empresa, desde su identificación por marketing o comercial, su entrada en el activo de la empresa como cliente y su relación permanente con la misma (fidelización), es, en estas primeras etapas donde, en la mayoría de las ocasiones, se demandan bases de datos (Comúnmente BBDD) de potenciales clientes, bien internas o bien compradas a empresas externas, especializadas en el suministro de este tipo de servicios.

Las empresas tienen que crecer año a año, en facturación o número de clientes, es por ello que normalmente se suele acudir a solicitar bases de datos, para identificar nuevas oportunidades de negocio. Los dos requisitos, generales, que se exigen a una BBDD, al margen de las segmentaciones habituales por sector de actividad, facturación, geográfica, empleados, etc. son habitualmente, y sin ánimo de establecer una prioridad:

1.- Actualización, es decir que la empresa que las proporciona cuente con los mecanismos adecuados para mantener de forma continua, todos los campos de cada registro lo más actualizados posible, exigencia que, enlaza con la siguiente:

2.- Que disponga de información veraz, lo que depende de las fuentes de información de donde se obtengan, para evitar altos índices medios de devolución, llamadas o visitas improductivas y lograr el máximo de rentabilidad en su uso.

Variables y medición de la eficacia de las acciones con bases de datos

Una vez solicitadas la BBDD, la primera variable que se suele medir para ver la eficacia de la misma es el índice de devoluciones. Hecho lo cual, se pasa a medir número de impactos, clientes contactados, índices medios de respuesta, etc. Sin embargo lo que se debería también valorar, a priori, es si contienen la información de los clientes potenciales a los que realmente quiero dirigir, si son los que quiero tener en el activo de mi balance.

Variable financiera de riesgo y solvencia – Análisis financiero y contable en la segmentacion de clientes

Debemos ser conscientes de que cualquier operación con un cliente, no se firma hoy y se cobra al instante, si no que desde que se produce el pedido hasta que se cobra el mismo, dependiendo del sector y del producto y servicio, pasan muchos meses.

Morosidad - Analisis de cartera de clientes
Morosidad - Analisis de cartera de clientes

Podemos conocer la solvencia desde el punto de vista de pago de la empresa (ratios), mediante análisis financieros y contables de sus datos al día de hoy, mediante informes investigados, sin embargo, normalmente contamos con estos datos con un año o año y medio de retraso. Nuestro objetivo ha de ser el conocer su situación futura, con meses de antelación, para así poder determinar si es o no adecuado para nuestra cartera y el nivel de riesgo comercial que queremos tomar y evitar sorpresas desagradables de incumplimientos.

También, debemos de ser conscientes de que muchas de las empresas que aparecen en el Registro Mercantil no están activas, se trata de sociedades que en las actuales circunstancias económicas se han visto avocadas al cierre y que por diferentes motivos no han sido dadas de baja por los registradores. Normalmente estas empresas inactivas siguen, en la mayoría de los casos, figurando en estas BBDD, con las consecuentes pérdidas de recursos que ocasionan el dirigirnos a ellas.

Si un cliente con alto riesgo de incumplir sus compromisos de pago, no es un cliente interesante para la empresa, ¿ Cuántos esfuerzos de marketing, comerciales etc. tanto económicos como de recursos nos ahorraríamos si pudiéramos segmentar desde un principio en función de niveles de probabilidad de riesgo de impago?.

Es claro que ahorraríamos muchos en todos los departamentos, ya que la inversión estaría dirigida a la captación sólo de aquellos clientes potenciales interesantes económicamente para el activo de la empresa. En la actualidad, dada la actual situación económica y financiera, las empresas viven en un entorno tan cambiante como peligroso, habida cuenta de los altos índices de morosidad y su efecto dominó, ya que este problema es una de las causas fundamentales de la desaparición de empresas y sobre todo autónomos en España. Por ello es vital el tomar dos tipos de acciones:

  • Asegurarnos de que todas nuestra acciones de marketing y comerciales vayan dirigidas a clientes sin riesgos de producir impagos presentes y futuros,al menos a un año vista, (dejemos los demás para la competencia¡¡), evitando el adquirir para nuestro activo clientes potencialmente peligrosos.
  • Realizar análisis periódicos y preventivos de nuestra BBDD de clientes con el fin de poder tomar medidas preventivas, con meses de antelación, ante posibles problemas de impago futuros.

¿Existen estas herramientas? ¿Se puede hacer esto?, ¿realidad o ficción?, la respuesta es, si existen, BBDD fruto de entrevistas personales con los responsables directos de las empresas de España, en donde se contrastan, actualizan y verifican las informaciones aportadas. Herramientas como el Rating Predictivo de Morosidad que nos indica la probabilidad de impago de una empresa con 12 meses de antelación y con un grado de fiabilidad y acierto, empírica y realmente demostrado, muy elevado.

Además son instrumentos asequibles para todo tipo de empresa por su fácil accesibilidad, manejo, y su bajo coste económico. Si además de contar con BBDD segmentadas con los criterios comentados, empleamos los canales y medios adecuados para dirigirnos a los clientes, actuales o potenciales, ofreciendo a cada uno, de forma personalizada el producto a medida para satisfacer su necesidad, no cabe duda de que en nuestras manos contaremos con unas herramientas muy potentes con las que aseguraremos la consecución de nuestros objetivos, con independencia del departamento en que desarrollemos nuestra actividad.

Podría comentar numerosos casos de éxito, desde grandes multinacionales de “utilities” y entidades financieras a Pymes o autónomos, de todo tipo de sectores de actividad económica en donde se solicita este tipo de servicios:

1. Para la realización de acciones de marketing y comerciales, para dirigirlas sólo a los objetivos realmente rentables.

2. Para establecer un seguimiento periódico de la calidad crediticia de los clientes actuales, proporcionando señales claras de aviso de impago con meses de antelación a que se produzca el problema y posibilitando acciones que lo eviten.

Los resultados han sido realmente exitosos y cuantificables:

1.- Disminuciones y economías:

  • De la inversión en BBDD al existir un índice de devoluciones muy bajo (no se pierden impactos por falta de actualización)
  • Sólo nos dirigimos a los clientes rentables, eliminando entre un 30% y un 40% de registros con altas tasas de probabilidad de impago.
  • Eliminación de las empresas inactivas.
  • Disminución del número de impagados y sus costes.
  • Disminución del porcentaje de la cartera en área de riesgo
  • Disminución de la tensión habitual entre riesgos y comercial por la aceptación o no de operaciones.

2.– Incrementos y beneficios

  • De la eficacia de los impactos producidos por las acciones comerciales y de marketing
  • De la cartera de clientes
  • De la facturación. 
  • De la motivación de la red comercial
  • De las operaciones aceptadas por los departamentos de riesgo ¿Porqué no llevarlo a la práctica?

El cobro de comisiones bancarias

Mario Cantalapiedra – Economista 

En los entornos económicos de tipos de interés bajos, los bancos se ven “obligados” a incrementar el peso de los ingresos por comisiones en sus resultados tratando de equilibrarlos, aspecto que puede llegar a elevar considerablemente el coste efectivo de los productos que financian la actividad de aquellos afortunados que logran acceder al crédito bancario hoy en día.

Los bancos suelen tarifar las comisiones como una cantidad fija, que nos cobran con carácter periódico o no, o como un porcentaje sobre el importe de la operación contratada con un mínimo para las operaciones de escaso volumen. Estas tarifas por regla general son libres, es decir, las entidades bancarias pueden repercutirnos los importes que estimen adecuados, salvo determinadas excepciones en la que las cantidades a cobrar se encuentran limitadas por Ley, como en el caso de la cancelación anticipada de préstamos hipotecarios a tipo variable. A pesar de esta libertad, es importante recordar una serie de reglas a la que está sujeto el cobro de comisiones bancarias en España:

  • La comisión, antes de ser aplicada, debe recogerse en el folleto de tarifas de la entidad de crédito registrado en el Banco de España y, en su caso, en el documento contractual correspondiente. Estos folletos pueden consultarse de forma gratuita en la web del Banco de España (http://bit.ly/a7K7kM). Las tarifas correspondientes deben aparecer redactadas de forma clara y fácilmente comprensible, y las entidades bancarias no pueden cobrarnos comisiones por conceptos no mencionados en el folleto de tarifas ni cobrarnos dos veces por el mismo servicio. En el folleto se ha de indicar la periodicidad con que se aplicará la comisión cuando tenga carácter periódico y sus condiciones de valoración.
  • Las entidades bancarias en principio no pueden cargar cantidades superiores a las establecidas en el folleto de tarifas, es decir, lo que se comunica y registra en el Banco de España son importes máximos a cobrar, siempre cabe la posibilidad de negociar costes inferiores con cada entidad dentro del proceso de negociación bancaria. No obstante, existen determinadas comisiones bancarias que por sus características especiales se registran de forma orientativa al depender su importe real de las características finales de la operación bancaria que se contrata. Por ejemplo, las comisiones que corresponden a garantías crediticias como los avales o las que las entidades financieras repercuten por el servicio de factoring sin recurso, donde recordemos como el factor se hace cargo del riesgo de insolvencia del cliente en caso de impago de las facturas que le han sido cedidas.
  • La comisión ha de respondes efectivamente a un servicio prestado por la entidad bancaria, aceptado o solicitado en firme por el cliente. Por tanto, el banco no puede cobrarnos por servicios que no le hayamos solicitado o aceptado.

Conocer estas reglas no nos va a evitar sufrir el bombardeo de comisiones pero si puede ayudarnos a plantear mejor su negociación con la entidad bancaria.

 

 

Acciones para mejorar la gestión de facturas de clientes

Mario Cantalapiedra – Economista

Entre las medidas a emprender para reducir al máximo el plazo de tiempo existente entre el momento de una venta y su posterior cobro, se encuentran una serie de funciones administrativas relacionadas con el proceso de facturación que debemos tratar de optimizar para no originar ningún motivo que retrase el pago final del cliente. Se trata fundamentalmente de, sabiendo que los morosos existen, no ponérselo aún más fácil.

En primer lugar, y aunque parezca que deba sobreentenderse, está claro que en el momento en que podamos facturar al cliente, facturaremos, evitando retrasos que puedan operar en nuestra contra.

En segundo lugar, a la hora de emitir la factura, es importante respetar los siguientes requisitos de tipo formal exigidos por el vigente RD 1496/2003, de 28 de noviembre, que regula las obligaciones de facturación:

  • Numeración correlativa y, en su caso, serie de la factura.
  • Fecha de expedición y, en su caso, fecha de las operaciones que se documentan en la factura, siempre que esta última sea distinta a la de expedición.
  • Nombre y apellidos, razón o denominación social completa, número de identificación fiscal y domicilio, tanto del expedidor como del destinatario. En este sentido, es importante tener actualizados todos los datos sobre el cliente que necesitemos para facturar (interlocutor, dirección, teléfono, fax, correo electrónico, etcétera). 
  • Descripción de las operaciones, consignando los datos necesarios para la determinación de la base imponible del IVA correspondiente y su importe.
  • El tipo o tipos impositivos, en su caso, aplicados a las operaciones.
  • La cuota tributaria que se repercuta en la factura.

Otro elemento importante para mejorar la gestión de las facturas de clientes es el de redactar las fechas de pago con claridad y especificando el medio de pago a utilizar. Una fórmula válida a utilizar sería, por ejemplo: “Transferencia bancaria a 30 días fecha factura” (se puede incluso especificar la fecha concreta de pago: 26 de febrero de 2010). En el caso de empresas que comercialicen bienes, parece interesante incluir en la factura, al dorso de la misma, un texto con las mencionadas condiciones de pago que incluya además la “cláusula de reserva de dominio”, prevista por la Ley 3/2004 contra la morosidad. Recordemos que, por esta cláusula, los bienes no pasan a propiedad del deudor hasta su pago total, pudiendo ayudarnos, por ejemplo, en un proceso judicial que, en su caso, se emprenda contra un cliente moroso. Un aviso: para poder aplicarse ha de ser pactada con el cliente con carácter previo a la entrega de los bienes.

Por último, en este breve repaso sobre la gestión de las facturas de clientes, dependiendo del importe que represente la factura en términos relativos, podremos utilizar una u otra forma de envío al cliente, de tal modo que, para las de importes más elevados, es recomendable utilizar los medios más rápidos y seguros a nuestro alcance (facturación electrónica, mensajería, etcétera).

 

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