Ya sabemos que la operación de descuento comercial, por la que una entidad financiera adelanta el nominal de un efecto comercial no vencido a cambio del cobro de unos intereses y de unas comisiones, se realiza “salvo buen fin”. Es decir, la entidad financiera no asume el riesgo de impago del efecto descontado, de tal manera que si el deudor no paga éste una vez que llega su vencimiento, la empresa que ha recurrido al descuento para financiarse deberá asumir el coste.

Por tanto, los gastos de devolución sólo aparecen en el caso de que se produzca el impago del efecto descontado, situación en la cual la entidad financiera cargará en cuenta el importe nominal del efecto devuelto más una comisión variable con un mínimo, además de otros gastos que haya sufrido en la gestión del impagado, como pueden ser los de protesto. Os recuerdo que el protesto hace referencia al acto notarial que sirve para acreditar que el efecto comercial que se ha llevado al descuento (letra de cambio, pagaré, recibo negociable), presentado a su debido tiempo al deudor, no ha sido pagado por éste. Puede ser sustituido, lo más común en nuestros días, por una declaración equivalente firmada por la entidad financiera en la que se haya domiciliado el pago del efecto o por la Cámara de Compensación bancaria (que, también os recuerdo, es el sistema integrado por las entidades bancarias en el que intercambian y liquidan entre ellas todo tipo de activos y documentos compensables).

 Si se desea que el banco realice la gestión del protesto se deberá incluir en el efecto que se lleva al descuento la expresión “con gastos”, “con protesto” o similar y firmarla. Si, por el contrario, no se desea que el banco realice ninguna gestión que conlleve estos gastos, habrá de incluirse en el efecto el texto “sin gastos”, “sin protesto” o similar y también firmarlo. En los casos de concurso de acreedores, el protesto del efecto comercial se puede sustituir, con iguales consecuencias, por una resolución de tipo judicial.

 Los gastos de devolución máximos son declarados por las entidades financieras en el Banco de España, como salvaguarda de los intereses de sus clientes. Una recomendación para terminar este post: siempre que el índice de efectos descontados impagados a lo largo de un período significativo, por ejemplo un año, sea reducido (esperemos que sea vuestro caso), tendréis un argumento más para negociar con el banco una mejora en las condiciones generales del descuento comercial.

La crisis financiera ha traído a nuestra cartelera bancaria una serie de estrenos en los que el éxito de público ha venido motivado, creo yo, más por la obligación de asistencia a los mismos que por el propio deseo de la audiencia. Veamos las sinopsis de cuatro de los éxitos cinematográficos de la temporada bancaria:

1. Cariño, he encogido el crédito

A pesar de que su actividad sigue siendo rentable y ha podido resistir los embates de la crisis, un empresario necesitado de financiación ajena recibe una extraña carta de su entidad bancaria en la que ésta le comunica que su póliza de crédito, próxima a renovarse, va a verse reducida en un cincuenta por ciento. La aparición de un lejano amigo, llamado ICO, que en principio acude al rescate del empresario, proporciona un giro a la historia.

2. El Comité de Riesgos I: La amenaza fantasma

Después de preparar el expediente completo de la solicitud de un crédito y dar los pasos necesarios para acceder al mismo, un empresario se encuentra que su petición es finalmente denegada por la decisión del Comité de Riesgos de una entidad bancaria, ente que, aunque parece ser que existe, muy pocos han visto, y menos aún han podido acceder a él. La acción desemboca en una alocada carrera por comprobar la existencia de dicho Comité, contactar con él, y lograr salvar el crédito.

3. Avalaló como puedas

La renovación de la póliza de crédito de un empresario se acompaña de nuevas peticiones de avales a añadir sobre las que ya eran costumbre. Además de avalar con los bienes de su empresa y los de su propio patrimonio personal, el banco pide al empresario la garantía de la caseta del perro de su vecino, hecho que motivará todo tipo de conflictos y situaciones.

4. El crédito tenía un precio

Un empresario feliz por lograr al fin crédito de una entidad bancaria, ve como su realidad se complica cuando conoce realmente las condiciones financieras impuestas al mismo. El dinero es un bien escaso, y tiene un precio. Acostumbrado a pagar un pequeño diferencial sobre el Euribor, ve como ha de aceptar un tipo fijo muy alto si quiere obtener la financiación. Oculto en el clausulado de la póliza se esconde un aparentemente inofensivo “contrato de permuta financiera”, cuya aparición desencadenará una inesperada y trágica situación para el empresario.

Aunque os guste mucho el cine, si no habéis tenido que asistir al visionado de alguna de estas películas, no seré yo, por supuesto, el que os recomiende que vayáis a hacerlo.

Para los analistas financieros los ratios son muy útiles porque con ellos consiguen explicar los estados contables de una empresa, dar un diagnóstico aproximado de su situación y, bajo ciertas condiciones, predecir su evolución futura, todo ello con el propósito de facilitar la toma de decisiones. Los ratios como herramientas de análisis de la información económico-financiera de una empresa:

• Son fáciles y rápidos de calcular.
• Condensan información.
• Permiten comparar.
• Se adaptan a las necesidades de información.
• Ayudan a tomar decisiones.

Me detendré ahora sobre las particularidades que definen su utilidad como elementos que permiten la comparación. En primer lugar, si la comparativa la realizamos sobre un mismo ratio de nuestra empresa a lo largo del tiempo, conviene establecer un período lo bastante amplio que permita observar una tendencia en su evolución, así como predecir su comportamiento futuro. Se me ocurre que un período mínimo de tres años puede ser una buena medida, lógicamente siempre que tengamos historial suficiente para abarcar dicho plazo.

Si, en cambio, lo que comparamos es un mismo ratio con otras empresas del sector o industria, deberemos hacerlo con aquellas que posean una dimensión similar a la nuestra y proporcionen una información fiable. En este sentido, podremos analizar los ratios de las empresas que consideremos líderes en nuestro sector y comprobar en qué grado nos aproximamos o alejamos de ellos, para lo cual es muy útil la información que podemos encontrar en diversas publicaciones y, sobre todo, acudiendo a empresas especializadas en elaborar información de tipo comercial y financiero. No obstante, cuando estemos ante cualquier análisis sectorial de ratios, deberemos tener en cuenta la existencia de una serie de dificultades que normalmente nos van a condicionar el mismo, como son las tres siguientes:

• En determinados sectores no existirá información o ésta no será una información en la que se pueda confiar.
• La empresa a la que pertenecemos puede desarrollar diversas actividades a la vez, sin que sea sencillo encuadrarla en uno u otro sector.
• Las empresas pueden utilizar distintos criterios en la contabilización de determinadas partidas. Este último aspecto es algo que inclusive las últimas reformas contables pueden llegar a acentuar.

Por último, resulta habitual que las empresas comparen sus ratios reales con objetivos fijados de antemano y analicen, en su caso, las causas de las desviaciones producidas, y tomen decisiones en consonancia.

Ahora que la liquidez se ha convertido en la reina de nuestra gestión, si es que no lo es siempre, conviene repasar aspectos referentes al ratio de liquidez (= Activo corriente / Pasivo corriente), aquel que mide la capacidad de nuestra empresa para atender sus compromisos con terceros a corto plazo.

En principio, para que una compañía no presente problemas de liquidez, este ratio habría de ser superior a la unidad, es decir, el activo corriente es superior al pasivo corriente. Pudiera pensarse que bastaría con que fuera igual a 1, no obstante, por lo general debe ser mayor porque en el activo corriente se incluyen partidas tales como los almacenes de la compañía que en algunos casos, no son fácilmente convertibles en dinero a corto plazo, que se lo digan si no a tantas empresas que en los últimos tiempos no han podido dar “salida” a sus existencias debido a la crisis económica. Si el ratio de liquidez es inferior a la unidad, y esta tendencia se mantiene en el tiempo, existen posibilidades de que la empresa tenga problemas para afrontar sus deudas a corto y se vea obligada a solicitar declaración de concurso, aunque, como muchos de vosotros ya estaréis pensando esta afirmación presenta sus matices.

En primer lugar, cuando el ratio de liquidez es superior a 1, una parte del activo corriente es financiada con recursos permanentes (fondos propios y fondos ajenos a largo plazo o pasivo no corriente), permitiendo la existencia de un colchón de liquidez en la empresa y dando lugar a lo que denominamos fondo de maniobra (positivo). Sin embargo, un fondo de maniobra positivo también supone unas mayores necesidades de financiación de los activos corrientes que no pueden ser cubiertas con los acreedores a corto. Entonces, ocurre con este fondo como con tantas otras cosas en la vida, es tan importante no pasarse como el quedarse corto, debiendo contar con un fondo adecuado para el sector en que nos movamos. Esto dicho así queda muy bien, pero ¿cuál es el fondo adecuado para mi sector? Bueno, una referencia que puede valernos es contar con uno que cubra, aproximadamente, el almacén medio de existencias, con él podemos trabajar relativamente tranquilos.

Pero ¿qué pasa si nuestro ratio de liquidez es inferior a la unidad? ¿significa automáticamente que tenemos problemas de liquidez? Pues depende. En muchas empresas de tipo comercial es habitual que el fondo de maniobra sea negativo (pasivo corriente superior al activo corriente), sin que ello signifique que tengan problemas de liquidez. Pensemos, por ejemplo, en el caso típico de una empresa del sector de distribución de electrodomésticos, la cual cobra al contado la mayor parte de sus ventas, y paga a una media de 90 días a sus proveedores, al mismo tiempo que mantiene unas existencias medias reducidas en almacén. En esta empresa su fondo de maniobra será negativo, tendrá, por consiguiente, un coeficiente de liquidez menor a 1, y, sin embargo, no sufrirá problemas de liquidez, puesto que los proveedores están “financiando su actividad”.

Contestando a la pregunta que encabeza el post, a veces es posible trabajar con un fondo de maniobra negativo sin que ello implique tener problemas de liquidez, recurriendo a la financiación que proporcionan los proveedores. De todos modos, cuidado con el recurso permanente a esta financiación, puesto que con la reciente aprobación definitiva de la modificación de la Ley 3/2004 contra la morosidad, ya no se va a poder pagar tan tarde ¿verdad?

Las empresas podemos obtener rentabilidad a través de la aplicación de márgenes en el precio de nuestros productos o servicios, a través de la rotación de nuestro activo, o bien combinando los dos elementos anteriores.

La noria

La rotación del activo (= Ventas/Activo total) expresa la capacidad de una empresa para generar ventas con su inversión total. De este modo, la empresa más eficiente será aquella que, a igual activo o inversión, consiga un mayor volumen de ventas, su ratio de rotación del activo será mayor. Podremos aumentar el valor de esta rotación, dejando constante la inversión y elevando el nivel de ventas, logrando un aumento de las ventas mayor, en términos proporcionales, que el aumento de activo; o reduciendo el activo en una mayor proporción que lo que disminuyen las ventas.

Siempre me ha gustado la metáfora que equipara a la rotación del activo con una noria que, en función de las vueltas que dé, saca una cantidad determinada de agua de un pozo. De tal modo que si logramos aumentar el número de vueltas que da la noria por unidad de tiempo (se rota más rápidamente el activo en un período), la cantidad de agua extraída es muy superior (se aumentarán, de forma considerable, las ventas del período), logrando mayor eficiencia.

Por tanto, la rotación del activo es uno de los factores explicativos de la rentabilidad de una empresa, aunque como ya he apuntado no es el único, debemos tener también en cuenta el margen con el que vendemos. Un supermercado de alimentación establecerá un margen pequeño en el precio de los productos que comercializa, al mismo tiempo que rotará mucho la inversión (renovará constantemente sus existencias) para conseguir ser rentable. Sin embargo, una constructora que haga edificios rotará poco la inversión, aunque fijará un margen elevado en el precio de los edificios vendidos (si es que en la coyuntura actual consigue vender alguno, que eso ya es “harina de otro costal”). Entre estos dos extremos se situarán la mayoría de las empresas.

En una situación de crisis como la actual, si las empresas no podemos repercutir el incremento de nuestros costes en el precio de venta final, debemos tratar de ser más eficientes en la gestión del activo para seguir siendo rentables, es decir, ahora nos toca girar más rápido la noria, y nadie ha dicho que ésta sea una tarea fácil.

A la espera de que se apruebe finalmente la medida que permita a Pymes y autónomos no tributar por el IVA repercutido de las facturas que no hayan cobrado, todavía en el aire, de momento tenemos que conformarnos con la posibilidad de recuperar el IVA repercutido a un cliente moroso en dos supuestos, el de concurso de acreedores y el de créditos incobrables, con los requisitos y limitaciones que se establecen en el artículo 80 de la Ley del IVA y que al final lo que hacen, dicho sea de paso, es complicar bastante las cosas a la empresa que intenta recuperar parte de su crédito impagado.

En el primer caso, la base imponible puede reducirse cuando el cliente no haya hecho efectivo el pago de las cuotas repercutidas de IVA siempre que, con posterioridad al devengo de la operación, se dicte contra él auto de declaración de concurso. La reducción deberá hacerse únicamente en el plazo de un mes a contar desde el día siguiente a la publicación en el Boletín Oficial del Estado, del mencionado auto de declaración de concurso (plazo previsto para que los acreedores pongan en conocimiento de la administración concursal la existencia de sus créditos). La justificación de este plazo tan corto viene dada porque si se supera el mismo, la Hacienda pública no podría hacer valer el crédito surgido como consecuencia de la modificación de base imponible frente al cliente en situación de concurso.

En el segundo caso, la Ley del IVA considera el crédito de una empresa total o parcialmente incobrable, permitiendo la reducción de la base imponible, cuando reúne las siguientes condiciones:

• Ha transcurrido un año desde el devengo del IVA repercutido sin que se haya obtenido el cobro de todo o parte del crédito derivado del mismo. No obstante, cuando se trate de operaciones a plazos o con precio aplazado, deberá haber transcurrido un año desde el vencimiento del plazo o plazos impagados a fin de proceder a la reducción proporcional de la base imponible. A estos efectos, se considerarán operaciones a plazos o con precio aplazado aquéllas en las que se haya pactado que su contraprestación deba hacerse efectiva en pagos sucesivos o en uno sólo, respectivamente, siempre que el período transcurrido entre el devengo del IVA repercutido y el vencimiento del último o único pago sea superior a un año. Este plazo se puede reducir a seis meses si el cliente moroso es un empresario o profesional cuyo volumen de operaciones no ha superado, durante el año natural inmediato anterior, los 6.010.121,04 euros.
• La factura impagada, o documento sustitutivo, está registrada en el libro registro de facturas exigido a efectos de este impuesto.
• El destinatario de la operación es empresario o profesional, o, en otro caso, la base imponible de la operación, excluido el IVA, supera los 300 euros.
• La empresa ha instado el cobro del crédito mediante reclamación judicial al deudor o por medio de requerimiento notarial al mismo.

Una vez transcurrido el año, o los 6 meses, en su caso, desde el devengo del IVA repercutido sin cobro, la empresa dispondrá de tres meses, a contar desde dicho vencimiento, para reducir la base imponible impagada.

Tanto para el caso de concurso de acreedores como para el de crédito incobrable, no se podrá modificar la base imponible de los siguientes créditos y operaciones:

• Créditos que disfruten de garantía real (bienes tangibles), en la parte garantizada.
• Créditos afianzados por entidades de créditos o sociedades de garantía recíproca o cubiertos por un contrato de seguro de crédito o de caución, en la parte afianzada o asegurada.
• Créditos entre personas o entidades vinculadas.
• Créditos adeudados o afianzados por entes públicos.
• Operaciones cuyos destinatarios no estén establecidos en el territorio de aplicación del impuesto, ni en Canarias, Ceuta o Melilla.

Desde luego vemos que la legislación aplicable en la actualidad abusa de las excepciones y los plazos dilatados para solucionar un problema que está afectando a la liquidez de muchas empresas, sobre todo, de pequeña dimensión, y que sería deseable, si lo que se desea de verdad es ayudar a recuperar el tejido empresarial español, aplicar cuanto antes y a imagen de lo que se hace en otros países de nuestro entorno, el criterio de caja en la gestión de este impuesto, es decir, IVA que cobra el empresario, IVA que paga a la Administración.

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La contratación exterior de algunas actividades permite a una compañía dedicar sus propios recursos a las tareas que constituyen el núcleo central de su negocio, y es algo que parece que se está teniendo muy en cuenta en la actualidad debido a la crisis económica que atravesamos y en un afán generalizado de convertir costes fijos en variables por parte de las empresas, tratando de reducir “grasa” por donde se pueda.

Si planteamos esta tendencia desde el área financiera, podemos pensar en subcontratar parte de sus funciones, además de por la dimensión coste comentada, por los siguientes motivos:

• Acceder a una gestión más profesional y experta de ciertos ámbitos, sobre todo en un entorno de pequeñas y medianas empresas.
• Liberar recursos para destinarlos a otros propósitos más críticos, logrando una mejor asignación de los mismos.
• Descargar trabajo de tipo mecánico.
• Consultar problemas específicos de naturaleza legal o fiscal.

La oferta de servicios externos en el área financiera es cada vez más amplia y competitiva, llegando prácticamente a abarcar todas las funciones en las que podamos subdividir ésta. Por ejemplo, podemos encontrar gestión externa especializada en los siguientes ámbitos:

• Gestión contable, incluyendo contabilidad general, gestión de clientes y proveedores, obligaciones mercantiles, etcétera.
• Gestión de tesorería, abarcando el control de la posición en caja y bancos, el servicio de cobros y pagos o la gestión de la inversión y financiación a corto plazo.
• Gestión de las relaciones bancarias, incluyendo negociación con las entidades financieras.
• Asesoramiento y gestión fiscal, desde la presentación de declaraciones hasta la tramitación de  recursos tributarios que se puedan plantear.
• Revisión y análisis de la estructura del departamento financiero.
• Elaboración y análisis de informes financieros periódicos.
• Análisis de proyectos de inversión y sus fuentes de financiación alternativas.
• Facilitación de personal experto para suplir bajas que se puedan producir en el departamento financiero.

Considero que es un problema específico de cada empresa decidir las parcelas de su organización que pueden ser objeto concreto de subcontratación, aspecto que vendrá condicionado fuertemente por la dimensión de la compañía, su estructura, así como la etapa del ciclo económico que atraviese. No obstante, personalmente no me parece adecuado ceder a un gestor externo todo aquello que necesite un conocimiento específico del negocio y se relacione con el control interno de la empresa, como pueden ser las funciones de planificación o presupuestación; hay “cosas” que no deben salir de la propia casa.

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Decía en el anterior post que planificar me parece igual de necesario en una gran empresa que en una pequeña y mediana, aunque también comentaba que el proceso planificador en una pyme debe adaptarse a sus propias necesidades y características. Profundizando ahora algo más sobre esta cuestión, creo no equivocarme mucho al señalar como la escasa planificación a largo plazo es uno de los condicionantes negativos que definen a pequeñas y medianas empresas, las cuales están acostumbradas a gestionar su negocio en el día a día o a prever la evolución del mismo en un plazo temporal corto, pero no a ir más allá.

Desde la perspectiva de una pyme, lo mejor es huir de intricados métodos de planificación basados en algoritmos matemáticos y ceñirse a esquemas más sencillos que, a pesar de ello, nos permitan evaluar la evolución de las variables financieras y económicas de la compañía, proporcionándonos la información que necesitamos, sin más. En este contexto, tenemos que tener en cuenta una serie de problemas específicos que suelen asociarse al proceso planificador en la pyme y que es posible que lleguemos a encontrar, tales como los siguientes:

• La falta de definición clara de los objetivos a largo plazo, lo que dificulta el establecimiento del plan global de la empresa, y condiciona negativamente toda la planificación en la compañía.
• La aparición de diferencias significativas entre los “números” de los propietarios o gerentes de la empresa y los del profesional que realiza la planificación, en el caso de que este último exista.
• Los problemas para conocer la evolución previsible del entorno macroeconómico, agravados aún más con la crisis económica y financiera. Las pequeñas y medianas empresas suelen conocer bien su mercado, su entorno más próximo, pero les cuesta más valorar el contexto económico general en el que desarrollan su actividad. Pensemos que la previsión del entorno más general resulta muy relevante para adaptar la estrategia de la empresa, tratando de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas futuras. Esta información ha de adaptarse a cada empresa de forma particular, puesto que el impacto de los factores del entorno macroeconómico varía incluso entre empresas que compiten dentro de la misma industria o sector.
• La poca implicación de las áreas no financieras de la empresa que podemos encontrar. A veces, cuesta hacer partícipes de la planificación a las personas dentro de la organización que no se relacionan directamente con el área financiero-contable de la empresa.

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Existen decisiones en la empresa que sólo pueden tomarse con cierta antelación, que llegan a condicionar su estructura económico-financiera, su desarrollo futuro e incluso su supervivencia. Estas decisiones deben estar basadas en el proceso de planificación financiera. Cuando planificamos lo que intentamos es decidir hoy lo que haremos mañana, eliminando el mayor grado posible de incertidumbre, algo más difícil en entornos turbulentos como los actuales, y tratando de ganar eficiencia en nuestra gestión.

Planificar es igual de necesario en una gran empresa que en una pyme, aunque a nadie se le escapa que el nivel de complejidad del proceso planificador en una pequeña compañía deberá ser menor, adaptado a sus propias características.

No se me ocurre de qué modo establecer un modelo único de planificación que sea válido para todas las empresas y en todos los momentos, pero sí creo que puede ser conveniente señalar una serie de pautas generales que pueden ayudar a los responsables de este proceso a resolver su problema específico, como las siguientes:

• Conseguir de la dirección de la compañía el establecimiento de objetivos claros, ya que sólo con metas bien definidas podremos realizar un plan financiero adecuado. En este punto, es muy importante que la dirección de la empresa llegue a implicarse en el proceso planificador, facilitando los recursos necesarios para su puesta en marcha. Recursos no sólo de corte financiero sino también relativos a flujo de información, a recursos humanos, a elementos de tipo organizativo, etcétera.
• Integrar a todas las áreas de la empresa en el proceso. Todos los estamentos de la compañía habrán de suministrar las distintas variables necesarias para confeccionar el modelo y obtener las previsiones.
• Dar prioridad a la mentalidad financiera frente a la contable. A pesar de que el punto de partida habitual de los presupuestos sean los estados contables de la compañía, balance y cuenta de pérdidas y ganancias, en el plano presupuestario es preciso operar con perspectiva financiera, lo que obligará a modificar alguno de los criterios utilizados en contabilidad.
• Adoptar criterios flexibles, en cuanto a la posibilidad de que puedan ser modificados sobre la marcha en función de que la evolución de los datos reales no confirme las previsiones realizadas. Los presupuestos no deben ser elementos rígidos que hayan de cumplirse a rajatabla, sino que han de poder ser modificados en el tiempo, si las circunstancias así lo aconsejan.

Y aunque parezca que ahora es un momento complicado para planificar el futuro, el proceso descrito, en mi opinión, se hace más necesario que nunca. Seguramente tendremos que trabajar con una perspectiva más de corto plazo, ante la imposibilidad de ir más allá, y efectuar un control permanente de la evolución de las previsiones y de su contrastación con los datos reales, es decir, realizar un adecuado control presupuestario.

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No son tiempos propicios para elegir con libertad el número adecuado de entidades bancarias con el que una empresa desea trabajar, puesto que, en muchos casos, sencillamente las compañías se ven abocadas a operar con aquellas entidades que les conceden crédito, sin valorar más allá. A pesar de ello, creo que puede ser interesante realizar un análisis de las ventajas e inconvenientes que representa para una empresa, tanto la opción de trabajar con una única entidad bancaria como la de hacerlo con varios bancos, y tener esta perspectiva en mente.

 En el caso concreto de las ventajas de operar con una única entidad bancaria, se me ocurren las tres siguientes:

 1.      La acumulación de operaciones puede traducirse en el logro de un mejor precio.

2.      Se producen relaciones más estrechas, mayor confianza y mayor implicación entre banco y empresa.

3.      Existe una menor carga administrativa, en cuanto a tareas tales como la comprobación y conciliación de cuentas bancarias, el archivo de documentos y contratos, la generación de bases de datos, etcétera.

Por otro lado, también es lógico pensar que se presentarán distintos inconvenientes al trabajar con un único banco, por ejemplo los siguientes:

1.      La dependencia financiera respecto al banco elegido.

2.      La imposibilidad de comparar precios de una forma directa.

3.      La acumulación del riesgo en una única entidad financiera.

Si, por el contrario, la opción elegida por la empresa es trabajar con dos o más bancos, nos encontraremos también con ciertas ventajas:

1.      La posibilidad de comparar precios directamente entre nuestros bancos.

2.      El riesgo financiero de la empresa se comparte por varias entidades, lo que inclusive es del agrado de muchas de ellas.

3.      No existe dependencia de un único banco.

4.      Puede aprovecharse la especialización de cada entidad financiera en los productos y servicios en los que sea más competitiva, lográndose además un servicio global bancario más completo.

Por último, también debemos valorar los inconvenientes de trabajar con dos o más bancos:

1.      En principio pueden existir precios más altos al dividir el negocio entre entidades.

2.      Existe una mayor carga administrativa que debemos soportar y que se traduce en mayores costes de estructura soportados.

Lo cierto es que la empresa debería intentar trabajar, en cada momento, con tantas entidades bancarias como necesitara, al mismo tiempo que pudiera dar negocio a cada una de ellas según los pactos establecidos. Sin embargo, si la financiación otorgada por cada entidad es inferior a la solicitada, algo, por desgracia, demasiado frecuente en la coyuntura del mercado financiero actual, al final seguramente tendremos que trabajar con más bancos de los que en principio desearíamos tener.

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