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Diez elementos a analizar en un informe comercial

Mario Cantalapiedra – Economista

Los informes comerciales son documentos realizados por agencias especializadas en la valoración del riesgo comercial de empresas a partir de la información pública existente y el análisis experto de quien los elabora. Cualquier compañía que se plantee vender a crédito a un cliente puede consultarlos antes de concederle un pago aplazado. Los informes suelen ofrecerse en versión “estándar”, donde la valoración del riesgo de una empresa se realiza a partir de la información pública recopilada sobre ella, así como en versión “investigada”, donde, por un coste algo superior, se realiza un análisis en mayor profundidad, de tal modo que la información pública se complementa con entrevistas presenciales a los responsables de la empresa que permiten ampliar y actualizar los datos. Además de los ratings predictivos de rentabilidad, solvencia y morosidad y la opinión de crédito máximo que el conjunto de los proveedores debe dar a la empresa analizada que suelen incluir estos informes, hay otros elementos dentro de ellos que interesará estudiar, sobre todo en los de tipo investigado. En este sentido, te recomiendo analizar especialmente los diez siguientes:

  1. Evolución de las ventas (facturación) Se han de vigilar especialmente los movimientos bruscos en uno u otro sentido, fundamentalmente los de caída. De este modo, una fuerte disminución en la facturación puede significar que la empresa entre en problemas y debe estar justificada, pero inclusive un aumento muy importante de lo vendido ha de acompañarse de capacidad de la compañía para financiar el crecimiento
  2. Cambios en los administradores. Hay que vigilar, sobre todo, cuando estos cambios son muy repetitivos intentado averiguar los motivos concretos que los originan. Conocer los administradores de un cliente siempre es fundamental cara al futuro de la relación.
  3. Cambios en el objeto social. Un cambio en la actividad de la empresa analizada puede suponer nuevos productos y servicios, nuevas inversiones y nuevos riesgos. Se debe estudiar el objeto social inicial y las modificaciones que este sufra a lo largo del tiempo.
  4. Estado y cambios de las instalaciones. Es importante conocer el estado de las instalaciones donde la empresa desarrolla su actividad, si es conocida o no en la zona donde se ubica y observar los cambios qué se producen, sin son a mejor o a peor.
  5. Anotaciones en los ficheros de morosidad. Se ha de observar si aparece información desfavorable de la empresa en ficheros tales como RAI o ASNEF. Se han de valorar tanto los importes de las anotaciones como su antigüedad.
  6. Incidencias judiciales, concursales y reclamaciones de organismos públicos. Pueden observarse las posibles situaciones judiciales y/o concursales y las reclamaciones en las que la empresa analizada aparece como demandada. También se pueden conocer las incidencias judiciales y/o concursales donde aparece como demandante.
  7. Evolución del número de trabajadores. Las variaciones significativas de la plantilla (aumentos o disminuciones) deben estar justificadas y relacionadas con la evolución seguida por la actividad de la empresa.
  8. Vinculaciones financieras. En ocasiones los informes comerciales investigados permiten conocer las vinculaciones accionariales con otras empresas.
  9. Cartera de clientes. Se trata de conocer los principales clientes de la empresa, su grado de concentración o dependencia de ellos y las variaciones que se producen. Diversificar el negocio en varios clientes principales, supone también diversificar el riesgo.
  10. Cartera de proveedores. Se deben analizar también los principales proveedores de la empresa, su grado de concentración y los cambios que se produzcan. La dependencia excesiva de un proveedor puede condicionar la actividad de la empresa si por lo que sea el suministro de ese proveedor falla. Por otro lado, la sustitución continua de los proveedores principales por otros distintos puede indicar incumplimientos en los compromisos de pago por parte de la empresa analizada.

¿Se ajusta nuestra forma de vender a la situación actual del mercado?

Ignacio Jimenez – Director comercial de Iberinform

Cualquier persona a la que se le pregunte cómo hace su trabajo se sentirá incómoda. A ningún profesional le gusta que se le cuestione cómo hace las cosas, pero no hay que olvidar que sin una sana autocrítica no se aprende ni se mejora. Además, un contexto tan desfavorable como el actual pone a prueba las capacidades y metodologías de trabajo. Ahora más que nunca es necesario revisar con una mente abierta y crítica cómo gestionamos los clientes, analizar cómo lo hacen en otras empresas y plantearse si hay algo que se puede mejorar.

Si se le pregunta al director comercial de cualquier empresa si cree que su equipo vende bien, la respuesta será, casi con total seguridad: “Claro que sí. Hasta que la crisis lo complicó todo, cumplíamos los objetivos de venta marcados por la dirección de la empresa”. Si, a continuación, se le comenta cuál es el conocimiento que tiene de sus clientes, seguro que afirma que mantiene una excelente relación personal con los más importantes, que a menudo se reúne con ellos para comer, que tiene los datos de sus clientes en el CRM de la empresa, etc…

¿Es eso vender bien? ¿Son esos clientes los que realmente interesan a la empresa? Estas sí son cuestiones que vale la pena plantearse. Hasta hace poco tiempo, las áreas de marketing y ventas podían permitirse el lujo de centrarse únicamente en captar clientes, satisfacer sus necesidades y fidelizarlos. Se invertían grandes sumas en campañas de marketing para atraer nuevos clientes y se dedicaban esfuerzos igualmente importantes a construir relaciones personales con los clientes estratégicos para así minimizar el riesgo de que se fueran a la competencia.

Se puede decir que prácticamente todos los clientes pagaban. En este contexto, ¿qué sentido tenía aplicar costosos controles que sólo limitan las ventas? De hecho, las posibilidades de financiación bancaria eran casi ilimitadas y, por tanto, se dedicaban pocos recursos a tratar de acortar los plazos de pago y los minimizar los retrasos del cobro.

Hoy la situación es muy distinta. En un contexto económico tan adverso como el actual, es necesario revisar cómo gestionamos a los clientes y buscar la forma de mejorar nuestra estrategia de comercialización y marketing. Sólo aquellas empresas que sean capaces de adaptarse a un entorno mucho más exigente podrán sobrevivir.